发布日期:
不忘初心 砥砺奋进（续）
上接一版再看经营效益，同三年前相比，安阳分行的盈利能力大幅提升。2016年6月末，该行中间业务收入、拨备前利润、拨备后利润、净利润分别较2013年6月末增长54.57%、57.11%、39.11%、31.09%，远远高于河南工行系统的平均水平，并跻身18个二级分行前三名的先进行列。三年来，累计实现中间业务收入4.4亿元、净利润4.96亿元。网均、人均创利水平都有明显提升，2016年上半年与2013年上半年比较，网均中间业务收入增加了82.8万元、人均中间业务收入增加了3.07万元；网均净利润增加了136.1万元、人均净利润增加了5.06万元。这种进步幅度，在工行系统和当地同业中都是可圈可点的。
从资产质量的角度来看，安阳分行过去不良贷款占比高达5%左右，到2016年6月末，该行累计清收、处置、转化不良贷款3.22亿元，不良贷款持续“双降”，不良贷款余额、不良率和法人客户不良贷款户数分别较2013年6月下降5965万元、2.74个百分点和31户，实现了一般法人逾期贷款剪刀差零余额、2013年以来新增法人融资客户零不良的好成绩。他们的经验，在省分行作了介绍和推广。
最直观的还是绩效排名。安阳分行在全国工行系统二级分行的排名由2013年的274位、2014年的256位，一路前行到2015年的126位，并于当年跨入经营进步前30强的行列。在河南工行系统的绩效排名，由2013年6月末的第17位，提升到2016年上半年的第4位，取得了该行历史最好名次；信贷管理专业、公司专业、小企业金融专业分别由2013年的第15位、16位、12位跃升到2016年一季度的第1位、第1位和第5位；月末考评结果同样喜人，公司业务、个人业务、机构业务、国际业务以及结算与现金管理业务全部进入前三名，票据业务近年来更是持续保持系统领先位置。
该行的几项核心指标在同业四大行的市场占比也呈攀升态势，经过三年的努力，各项存款余额占比位次由第三前进到第二，各项贷款余额占比位次由第四前进到第三，中间业务收入和经营利润占比位次都由第四跃升到第二。昔日在同业中垫底的历史被改写了！
自强不已，奋进不止。三年多的登攀历程，改写了安阳分行的历史，锻炼了能拼善战的队伍，员工精神面貌焕然一新，可持续发展的基础夯得更加坚实。
改革创新增强活力
吕红晓行长说：“我们这届班子，站在承前启后、继往开来的历史节点上，面临的是机遇挑战并存、变革创新激荡的时期，时代要求我们必须以与时俱进、革故鼎新的开拓精神，以戮力同心、锐意进取的工作作风，以更加清晰的工作思路和实效举措，唱响转型发展主旋律，为提升核心竞争力、打造优秀二级分行做出我们应有的贡献。”
三年多来，安阳分行紧紧抓住创新增效这个主线，推出了一系列改革举措，为全辖经营发展提供了强有力的保障。其一，在进一步完善行长目标责任制的基础上，制定了《中层管理人员考核办法》，强化对中层管理人员业绩的考核和管理，增强管理人员的责任感和使命感；自2014年起，市分行领导班子与一级支行、二级支行和市分行各业务部门实行绩效合约制，对完成绩效合约好的支行和部门启动行长奖励基金进行奖励，对完成差的依据合约条款给予处罚。其二，建立科学的考核评价体系，着力完善量化考核办法，纠正简单以时点数、规模和速度排座次的业绩向导，注重对提质增效指标和结构型、基础型指标考核。加大薪酬与绩效挂钩力度，产品计价公开张榜，及时兑现。费用向基层倾斜，向营销部门倾斜，机关费用资源控制在一定比例之内。鼓励人员从中后台走向前台，市行部门经理（主任）的绩效工资不得高于一级支行行长的85%，机关部室人员定编定岗，对每个部门的绩效工资总额进行锁定。干部升迁靠业绩政绩说话，建立“能上能下”的用人机制，营造“能者上、庸者让、懒者退”的人事氛围。其三，制定了《费用管理办法》，修定了《机关本部大楼管理办法》、《车辆管理办法》和《招待费管理办法》，从节约一度电、一张纸、一滴水入手，强化节俭意识，切实加强对各项费用的管理，遏制铺张浪费和花钱大手大脚现象。其四，制定《二线为一线服务管理办法》，实行承诺服务、限时服务和首问负责制，并向全辖公开，接受监督；实施《加强劳动纪律管理办法》，强化对全辖特别是市分行本部劳动纪律的管理，营造良好的工作秩序。其五，建立市分行班子成员每周2天下基层、市分行各部门每周3天下基层督导帮扶工作机制和信贷人员“包支行、包企业”的“双包”工作制度。其六，建立工作督办制度，对行长办公会议和其他专题会议决定的重要事项，以落实督办的形式下发，明确责任部门、责任领导和完成时间，并在每周召开的行长办公会议上汇报督办事项完成进度和落实情况。其七，在风险内控管理上，建立向基层行派驻纪检监察员机制、举报监督机制、内控案防定期巡视机制、诫勉谈话机制以及联控联防机制，有效地夯实了风险防控基础。
依托这一系列与时俱进、在实践中不断修改完善的管理机制，安阳分行近年来着重抓了强化“三支队伍”建设、提升全员“三种能力”的基础工程，着力夯实稳健发展、持续发展的基石。
“三支队伍”是指中层管理人员队伍、客户经理队伍、一线柜员队伍。吕红晓行长说：“这三支队伍，是我们行经营管理、业务营销的中坚力量，每支队伍都牵动着全局。带好这三支队伍，转型升级、提质增效才有根本保障，否则一切都会沦为空谈。”为此，三年多来，该行着眼长远，从人才培养的高度狠抓三支队伍建设不放松，在人才评价识别机制、人才职业发展机制、人才流动配置机制、人才激励保障机制、人才管理服务机制诸方面都进行了有益的探索和实践。不但选拔了一批优秀年轻员工进入管理岗位，充实壮大了后备干部队伍，而且整体中层管理人员的使命感、责任感和担当意识与执行力都明显增强，涌现出许多屡创佳绩、贡献突出的支行长和网点负责人。三年来，该行的客户经理队伍由100多人发展到300多人，并在专业部门建立了各类营销团队9个，形成专业化团队化营销模式，营销效果显著。副行长蔡桂清说：“我们行信用卡中高端客户渗透率达29.51%，高于河南工行系统平均值13个百分点，连续四年名列第一；融e联、融e购、融e行等互联网金融考核指标2016年前两个季度均名列河南工行系统第5位。这些成绩的取得，客户经理们功不可没。”对于一线柜员队伍，该行通过落实网点规范化建设和实施提升网点竞争力工程，重新整合柜员岗位，加大培训力度，提高综合业务技能，涌现出一批“零差错”、“零风险事件”的高素质柜员和服务明星，进一步擦亮了工行的服务品牌。三年来，该行以提升客户满意度为标尺，加强服务文化创新和深化优质文明服务活动，先后有6个支行分别被评为省、市两级“群众满意基层站所”；优化服务渠道，新增离行式自助银行32家，总量达到74家，位居同业第一，并且在安阳市首家推出智能化银行，目前已经基本实现一级支行智能化机具全覆盖，服务效率和质量大幅提升。
“三种能力”是指通过加大对各级管理者与业务骨干的培训力度，着力提高大家的信贷管理能力、经营盈利能力和风险防控能力，把培养这三种能力作为应对经济新常态下新挑战的基本功，作为提高员工队伍综合素质的重中之重，作为在实践中造就历练人才的必由之路。事实证明，安阳分行三年来“年年迈大步，一步一层楼”的快速发展，由后进变先进、让人刮目相看的低谷崛起，特别是在风险把控、稳健经营方面所取得的佳绩和经验，无不与这番苦练“内气”的“磨刀”功紧密相联。
在市场经济条件下客户对于银行的挑选必然是“货比三家，选优汰差”。安阳分行综合竞争力提升最有说服力的是客户规模和结构的变化。截至2016年6月末，该行个人资产5万元以上的客户达到9.2万户，较2013年6月末增长35.21%；私人银行客户达到150户，较2013年6月末增长131%；机构客户达到880户，较2013年6月末增长29.43%；资产50万元以上的公司客户达到575户，较2013年6月末增长25%。优质客户群体的壮大，不但成为安阳分行可持续发展的效益之源，而且也彰显了该行“服务一流，业绩优异，客户信赖”的卓越的社会形象。
典型示范争优创先
采访中，记者与安阳分行领导班子成员、支行行长、网点主任、一般员工广泛交谈，共同探讨三年多来安阳分行发展变化的基本经验究竟是什么？经过集思广益，形成共识的最起码有这么六条——
精神引领、文化塑造是发展之魂；
以人为本、依靠员工是发展之基；
改革创新、客户至上是发展之源；
规范经营、量质并举是发展之本；
风险管理、内控先行是发展之要；
求真务实、勇于担当是发展之根。
回眸安阳分行三年多来走过的路程，每一步登攀、每一项成果无不是这六条基本经验的生动例证。这六条经验贯穿着一条红线，就是争优创先、追求卓越。而以典型示范引领创先争优则是吕红晓和班子成员推动工作的一个重要方法。近年来该行选树了许多可信、可学、可比的先进典型，号召员工向身边的典型看齐，在全辖掀起一波又一波争优创先热潮，有力地促进了分行党委各项决策落实和经营绩效的飙升。
全国劳动模范杨金花和以她的名字命名的金融理财工作室，是该行历届领导班子接力精心培育的一面历久弥新的鲜艳旗帜。杨金花36年如一日恪尽职守、默默奉献的精神，生动地诠释着工行的企业文化，犹如雨露滋润般地影响着她身边的每一名员工。她先后“传、帮、带”出了夺得河南工行系统个人综合业务全能第一名以及被授予“十佳理财经理”称号的多名省行级技术能手。她领导的团队有3名员工分别荣获省市级“五一劳动奖章”、总行级“青年岗位明星”和“巾帼标兵”称号。“杨金花理财工作室”成为安阳地区有口皆碑的工行金名片。
全国金融五一劳动奖章获得者、河南省劳动模范张晓勤，2013年7月加入中国共产党，在本职工作中发挥党员先锋模范作用，不论是做柜员、做客户经理、做网点负责人，都能做出突出贡献。她在市分行主管养老金业务时，不但首开河南工行系统工银瑞投专项资产管理计划营销之先河，而且在一年多时间里使安阳分行的养老金业务绩效排名由第16位跃居第3位。她到水冶支行担任对公客户经理，仅半年时间便营销法人理财产品和养老金理财产品17.3亿元，完成多项实现安阳分行“零突破”的攻坚业务，团队业绩在市分行排名屡创第一。张晓勤为全辖员工树立了勤业敬业精业的榜样，2016年她又荣获工总行授予的“十佳青年”先进称号。
近年来，安阳分行营业部不断深化争优创先活动，员工好学上进蔚然成风，涌现出多名国际金融理财师、金融理财师、经济师、会计师，该部拥有的理财师在安阳市银行业数量最多、素质最高、服务最优，有一名员工被中国银行业协会评为“明星大堂经理”，名员工被评为省、市行级服务明星和优秀柜员。该部也由过去单一做国际业务的专业支行转型为本外币业务、个人业务与对公业务齐头并进的综合网点，经营绩效有了大幅提升，在河南工行系统110个城市支行中由三年前的中下水平一跃跨入上游行列，2016年6月末综合考评排名第8位。该部2014年获评全国“青年文明号”和中国银行业协会“千佳”服务网点，成为全辖业务拓展的示范行。
曾经连续三年被上级行确定为“案件防范重点关注行”的铁西支行，是一个由后进变先进的典型。2015年以来，在新任行长张红军的带领下，该支行以企业文化建设为抓手，以强化和优化内部管理为突破口，大打风险防控翻身仗。他们创造性地推行“四色信号灯”精细管理模式，加大对风险隐患的提醒、警示、整改力度，收到良好效果，一举摘掉了“重点关注”的帽子，并且实现了绩效考评由系统末尾到先进行列的大逆转。他们的“四色信号灯”管理办法受到省分行有关领导的肯定和好评，拟于更大范围试行、推广。
据不完全统计，近三年来，安阳分行培养树立宣扬的个人先进典型有50多人，集体先进典型有20多个。一个典型一面旗，旗帜激励众人心。在先进典型的示范引领下，安阳分行的争优创先活动渐成常态，追求卓越、争创一流越来越被广大员工内化于心、外践于行，成为促进各项业务稳健发展的精神动力。
据了解，2016年前3个季度，安阳分行在2015年刷新历史业绩最好水平的基础上再接再厉，再创佳绩，对公存款新增额、贷款新增额以及票据业务量均居同业第一，实现中间业务收入1.34亿元，比上年同期多收1725万元，实现拨备后利润2.94亿元，比上年同期增加5402万元。
吕红晓说：“回首过去是为了更好地展望未来，总结经验是为了承前启后、再谱华章。面对三年来阶段性成果，我们不会陶醉，更不会歇脚，打造优秀二级分行的宏伟蓝图还远未实现，我们依然要‘移山’不止，奋进不止，始终不忘初心，砥砺前行，去迎接新的挑战，夺取新的胜利。”
从资产质量的角度来看，安阳分行过去不良贷款占比高达5%左右，到2016年6月末，该行累计清收、处置、转化不良贷款3.22亿元，不良贷款持续“双降”，不良贷款余额、不良率和法人客户不良贷款户数分别较2013年6月下降5965万元、2.74个百分点和31户，实现了一般法人逾期贷款剪刀差零余额、2013年以来新增法人融资客户零不良的好成绩。他们的经验，在省分行作了介绍和推广。
最直观的还是绩效排名。安阳分行在全国工行系统二级分行的排名由2013年的274位、2014年的256位，一路前行到2015年的126位，并于当年跨入经营进步前30强的行列。在河南工行系统的绩效排名，由2013年6月末的第17位，提升到2016年上半年的第4位，取得了该行历史最好名次；信贷管理专业、公司专业、小企业金融专业分别由2013年的第15位、16位、12位跃升到2016年一季度的第1位、第1位和第5位；月末考评结果同样喜人，公司业务、个人业务、机构业务、国际业务以及结算与现金管理业务全部进入前三名，票据业务近年来更是持续保持系统领先位置。
该行的几项核心指标在同业四大行的市场占比也呈攀升态势，经过三年的努力，各项存款余额占比位次由第三前进到第二，各项贷款余额占比位次由第四前进到第三，中间业务收入和经营利润占比位次都由第四跃升到第二。昔日在同业中垫底的历史被改写了！
自强不已，奋进不止。三年多的登攀历程，改写了安阳分行的历史，锻炼了能拼善战的队伍，员工精神面貌焕然一新，可持续发展的基础夯得更加坚实。
改革创新增强活力
吕红晓行长说：“我们这届班子，站在承前启后、继往开来的历史节点上，面临的是机遇挑战并存、变革创新激荡的时期，时代要求我们必须以与时俱进、革故鼎新的开拓精神，以戮力同心、锐意进取的工作作风，以更加清晰的工作思路和实效举措，唱响转型发展主旋律，为提升核心竞争力、打造优秀二级分行做出我们应有的贡献。”
三年多来，安阳分行紧紧抓住创新增效这个主线，推出了一系列改革举措，为全辖经营发展提供了强有力的保障。其一，在进一步完善行长目标责任制的基础上，制定了《中层管理人员考核办法》，强化对中层管理人员业绩的考核和管理，增强管理人员的责任感和使命感；自2014年起，市分行领导班子与一级支行、二级支行和市分行各业务部门实行绩效合约制，对完成绩效合约好的支行和部门启动行长奖励基金进行奖励，对完成差的依据合约条款给予处罚。其二，建立科学的考核评价体系，着力完善量化考核办法，纠正简单以时点数、规模和速度排座次的业绩向导，注重对提质增效指标和结构型、基础型指标考核。加大薪酬与绩效挂钩力度，产品计价公开张榜，及时兑现。费用向基层倾斜，向营销部门倾斜，机关费用资源控制在一定比例之内。鼓励人员从中后台走向前台，市行部门经理（主任）的绩效工资不得高于一级支行行长的85%，机关部室人员定编定岗，对每个部门的绩效工资总额进行锁定。干部升迁靠业绩政绩说话，建立“能上能下”的用人机制，营造“能者上、庸者让、懒者退”的人事氛围。其三，制定了《费用管理办法》，修定了《机关本部大楼管理办法》、《车辆管理办法》和《招待费管理办法》，从节约一度电、一张纸、一滴水入手，强化节俭意识，切实加强对各项费用的管理，遏制铺张浪费和花钱大手大脚现象。其四，制定《二线为一线服务管理办法》，实行承诺服务、限时服务和首问负责制，并向全辖公开，接受监督；实施《加强劳动纪律管理办法》，强化对全辖特别是市分行本部劳动纪律的管理，营造良好的工作秩序。其五，建立市分行班子成员每周2天下基层、市分行各部门每周3天下基层督导帮扶工作机制和信贷人员“包支行、包企业”的“双包”工作制度。其六，建立工作督办制度，对行长办公会议和其他专题会议决定的重要事项，以落实督办的形式下发，明确责任部门、责任领导和完成时间，并在每周召开的行长办公会议上汇报督办事项完成进度和落实情况。其七，在风险内控管理上，建立向基层行派驻纪检监察员机制、举报监督机制、内控案防定期巡视机制、诫勉谈话机制以及联控联防机制，有效地夯实了风险防控基础。
依托这一系列与时俱进、在实践中不断修改完善的管理机制，安阳分行近年来着重抓了强化“三支队伍”建设、提升全员“三种能力”的基础工程，着力夯实稳健发展、持续发展的基石。
“三支队伍”是指中层管理人员队伍、客户经理队伍、一线柜员队伍。吕红晓行长说：“这三支队伍，是我们行经营管理、业务营销的中坚力量，每支队伍都牵动着全局。带好这三支队伍，转型升级、提质增效才有根本保障，否则一切都会沦为空谈。”为此，三年多来，该行着眼长远，从人才培养的高度狠抓三支队伍建设不放松，在人才评价识别机制、人才职业发展机制、人才流动配置机制、人才激励保障机制、人才管理服务机制诸方面都进行了有益的探索和实践。不但选拔了一批优秀年轻员工进入管理岗位，充实壮大了后备干部队伍，而且整体中层管理人员的使命感、责任感和担当意识与执行力都明显增强，涌现出许多屡创佳绩、贡献突出的支行长和网点负责人。三年来，该行的客户经理队伍由100多人发展到300多人，并在专业部门建立了各类营销团队9个，形成专业化团队化营销模式，营销效果显著。副行长蔡桂清说：“我们行信用卡中高端客户渗透率达29.51%，高于河南工行系统平均值13个百分点，连续四年名列第一；融e联、融e购、融e行等互联网金融考核指标2016年前两个季度均名列河南工行系统第5位。这些成绩的取得，客户经理们功不可没。”对于一线柜员队伍，该行通过落实网点规范化建设和实施提升网点竞争力工程，重新整合柜员岗位，加大培训力度，提高综合业务技能，涌现出一批“零差错”、“零风险事件”的高素质柜员和服务明星，进一步擦亮了工行的服务品牌。三年来，该行以提升客户满意度为标尺，加强服务文化创新和深化优质文明服务活动，先后有6个支行分别被评为省、市两级“群众满意基层站所”；优化服务渠道，新增离行式自助银行32家，总量达到74家，位居同业第一，并且在安阳市首家推出智能化银行，目前已经基本实现一级支行智能化机具全覆盖，服务效率和质量大幅提升。
“三种能力”是指通过加大对各级管理者与业务骨干的培训力度，着力提高大家的信贷管理能力、经营盈利能力和风险防控能力，把培养这三种能力作为应对经济新常态下新挑战的基本功，作为提高员工队伍综合素质的重中之重，作为在实践中造就历练人才的必由之路。事实证明，安阳分行三年来“年年迈大步，一步一层楼”的快速发展，由后进变先进、让人刮目相看的低谷崛起，特别是在风险把控、稳健经营方面所取得的佳绩和经验，无不与这番苦练“内气”的“磨刀”功紧密相联。
在市场经济条件下客户对于银行的挑选必然是“货比三家，选优汰差”。安阳分行综合竞争力提升最有说服力的是客户规模和结构的变化。截至2016年6月末，该行个人资产5万元以上的客户达到9.2万户，较2013年6月末增长35.21%；私人银行客户达到150户，较2013年6月末增长131%；机构客户达到880户，较2013年6月末增长29.43%；资产50万元以上的公司客户达到575户，较2013年6月末增长25%。优质客户群体的壮大，不但成为安阳分行可持续发展的效益之源，而且也彰显了该行“服务一流，业绩优异，客户信赖”的卓越的社会形象。
典型示范争优创先
采访中，记者与安阳分行领导班子成员、支行行长、网点主任、一般员工广泛交谈，共同探讨三年多来安阳分行发展变化的基本经验究竟是什么？经过集思广益，形成共识的最起码有这么六条——
精神引领、文化塑造是发展之魂；
以人为本、依靠员工是发展之基；
改革创新、客户至上是发展之源；
规范经营、量质并举是发展之本；
风险管理、内控先行是发展之要；
求真务实、勇于担当是发展之根。
回眸安阳分行三年多来走过的路程，每一步登攀、每一项成果无不是这六条基本经验的生动例证。这六条经验贯穿着一条红线，就是争优创先、追求卓越。而以典型示范引领创先争优则是吕红晓和班子成员推动工作的一个重要方法。近年来该行选树了许多可信、可学、可比的先进典型，号召员工向身边的典型看齐，在全辖掀起一波又一波争优创先热潮，有力地促进了分行党委各项决策落实和经营绩效的飙升。
全国劳动模范杨金花和以她的名字命名的金融理财工作室，是该行历届领导班子接力精心培育的一面历久弥新的鲜艳旗帜。杨金花36年如一日恪尽职守、默默奉献的精神，生动地诠释着工行的企业文化，犹如雨露滋润般地影响着她身边的每一名员工。她先后“传、帮、带”出了夺得河南工行系统个人综合业务全能第一名以及被授予“十佳理财经理”称号的多名省行级技术能手。她领导的团队有3名员工分别荣获省市级“五一劳动奖章”、总行级“青年岗位明星”和“巾帼标兵”称号。“杨金花理财工作室”成为安阳地区有口皆碑的工行金名片。
全国金融五一劳动奖章获得者、河南省劳动模范张晓勤，2013年7月加入中国共产党，在本职工作中发挥党员先锋模范作用，不论是做柜员、做客户经理、做网点负责人，都能做出突出贡献。她在市分行主管养老金业务时，不但首开河南工行系统工银瑞投专项资产管理计划营销之先河，而且在一年多时间里使安阳分行的养老金业务绩效排名由第16位跃居第3位。她到水冶支行担任对公客户经理，仅半年时间便营销法人理财产品和养老金理财产品17.3亿元，完成多项实现安阳分行“零突破”的攻坚业务，团队业绩在市分行排名屡创第一。张晓勤为全辖员工树立了勤业敬业精业的榜样，2016年她又荣获工总行授予的“十佳青年”先进称号。
近年来，安阳分行营业部不断深化争优创先活动，员工好学上进蔚然成风，涌现出多名国际金融理财师、金融理财师、经济师、会计师，该部拥有的理财师在安阳市银行业数量最多、素质最高、服务最优，有一名员工被中国银行业协会评为“明星大堂经理”，名员工被评为省、市行级服务明星和优秀柜员。该部也由过去单一做国际业务的专业支行转型为本外币业务、个人业务与对公业务齐头并进的综合网点，经营绩效有了大幅提升，在河南工行系统110个城市支行中由三年前的中下水平一跃跨入上游行列，2016年6月末综合考评排名第8位。该部2014年获评全国“青年文明号”和中国银行业协会“千佳”服务网点，成为全辖业务拓展的示范行。
曾经连续三年被上级行确定为“案件防范重点关注行”的铁西支行，是一个由后进变先进的典型。2015年以来，在新任行长张红军的带领下，该支行以企业文化建设为抓手，以强化和优化内部管理为突破口，大打风险防控翻身仗。他们创造性地推行“四色信号灯”精细管理模式，加大对风险隐患的提醒、警示、整改力度，收到良好效果，一举摘掉了“重点关注”的帽子，并且实现了绩效考评由系统末尾到先进行列的大逆转。他们的“四色信号灯”管理办法受到省分行有关领导的肯定和好评，拟于更大范围试行、推广。
据不完全统计，近三年来，安阳分行培养树立宣扬的个人先进典型有50多人，集体先进典型有20多个。一个典型一面旗，旗帜激励众人心。在先进典型的示范引领下，安阳分行的争优创先活动渐成常态，追求卓越、争创一流越来越被广大员工内化于心、外践于行，成为促进各项业务稳健发展的精神动力。
据了解，2016年前3个季度，安阳分行在2015年刷新历史业绩最好水平的基础上再接再厉，再创佳绩，对公存款新增额、贷款新增额以及票据业务量均居同业第一，实现中间业务收入1.34亿元，比上年同期多收1725万元，实现拨备后利润2.94亿元，比上年同期增加5402万元。
吕红晓说：“回首过去是为了更好地展望未来，总结经验是为了承前启后、再谱华章。面对三年来阶段性成果，我们不会陶醉，更不会歇脚，打造优秀二级分行的宏伟蓝图还远未实现，我们依然要‘移山’不止，奋进不止，始终不忘初心，砥砺前行，去迎接新的挑战，夺取新的胜利。”