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“深圳打法”成功了！
OPPO就是一家对外界来说“简单到难以置信”的公司，目前在两岸三地以及东南亚市场势如破竹的迅猛发展，对OPPO成功的追问已经把这家公司推到了风头浪尖。解读的版本层出不穷，比如：广告的成功、渠道的成功、高价分成的成功等等。其实这既不是因果，也不是逻辑，仅仅是一种假设。很多时候，评论者习惯性用自己的偏好来审视别人。
总体来看，业内对OPPO和vivo这两家公司的核心追问有三个：OV打法是否具有代表性？能否持久？在发达国家的国际化能力如何？
我们相信成功的系统性和丰富性，努力寻找OPPO成功背后的核心要素，以及对消费电子本质规律的总结，也就是我们眼中的“大逻辑”。
广东打法
研究OPPO的文化气质，我们不得不提及孕育他的地方——广东。OPPO公司从东莞起家，在深圳发展壮大，两个城市紧密相连，拥有广东独特的开放创新气质。
先说东莞。东莞是“广东四小虎”之首，号称“世界工厂”，是真正代表中国制造业的城市之一，这座城市在改革开放之后拥有极强的创新基因和外向型活力。历史上东莞是文化名城，有着1700多年的郡县史，是岭南文明的重要发源地，中国近代史的开篇地和改革开放的先行地。
而OPPO发展壮大的深圳，历史同样远比大部分人了解的长，这座城市不仅有改革开放新时代的象征意义，甚至也拥有历史演进的镜头感。史书记载，秦始皇统一中国后，于公元214年在岭南开设了南海、桂林、象郡三郡，迁徙秦国50万人开发。时属南海郡（郡治广州）的深圳，便融入了秦代的中原文化。从这个历史的进程来看，深圳的孕育和繁荣，极具象征意义地体现了中华民族的演进和发展，或者从另一个角度看，广东的东莞和深圳的广义移民文化差不多也有2000年历史了。听起来很有趣，感觉像是中华民族不断向南部的海洋汇聚，不断推动海洋新文明的孕育。
不去赘述对比其中的细节，可以肯定的做出两点判断：广东，特别是深圳独特的移民文化带来的实用主义气质深刻地影响了OPPO、华为这样的企业。“深圳文化”简单纯粹，天生勇敢，且聚焦本质。这也颠覆了大部分人对深圳的看法，不是深圳没文化，而是深圳文化就是简单、纯粹、本质的文化。同理，不是OP⁃PO没文化，而是文化天性简单！
“深圳打法”
深圳的消费电子企业往往具备四个层次的战略基因，分别是：
建组织：在“深圳打法”的最底层，深圳企业本身就具有面向开放市场的全局视角，他们乐于通过“广泛动员”的方式形成本地化和具有高度进取心的组织。比如，产品类公司往往注重全国性经销商网络的铺设，销售类公司往往注重传播渠道和合作渠道的搭建。总之，“深圳打法”天生就具有本土化格局和全球化基因；
建激励：在“广泛动员”之上，我们发现深圳起源的公司在激励层面都显得非常的务实和豪爽，简单说就是给合作伙伴赚钱的机会。这一点是具备海派的大手笔，而脱掉了工于心计的小家子气。这也是深圳这座城市移民文化的魅力所在，很多人在深圳发家都是从销售做起，这背后就是“深圳打法”对激励的重视；
建品牌：有了组织和激励，品牌成了产品的重要战略制高点。深圳为代表的广东企业，其实对于建立品牌是走过弯路的，他们最开始往往通过代工的方式获得生意，但是出于激烈竞争的压力，最后开始潜心研究品牌建设。而“深圳打法”的品牌思路非常简单直接，一般都是携手明星、大手笔广告和流行合作这三板斧。听起来简单粗暴，但是背后体现了品牌建设上对效率的追求；
建阵地：阵地就是企业的产品线，这里面强调的是“按需生产”。一方面由于深圳来料加工，OEM定制非常发达，很多企业在激烈的竞争中形成了委托生产的商业模式。所以他们在做自有品牌的时候，对自有的产品线也是拥有“按需生产”的敏锐市场嗅觉。
龙头企业价值观
笔者所言的“龙头企业”包括两个方面的含义，第一个是具有时代性的领先企业，比如在电力革命时代的通用电气、西门子，在信息技术时代的微软、谷歌，甚至包括在最早美国经济发展初期的基础工业企业杜邦。他们都是特定时代的“龙头企业”；第二个层面是产业链的引领作用，龙头企业一般都是商业生态进化的推动者和赋能者，他们要么创造利润支持产业链的研发投入和日常运转，要么引领产业升级和推动新商业机会的获得。
从长期视角看，OPPO具备以下几个特点：
1.现金流导向，不借债，不冒进发展：这一点和华为高度一致，但是和小米和乐视这样靠投资和融资驱动的公司差别很大。OPPO和华为都没有上市，也没有债务和投资的制约，这在战略决策上非常有利于调节公司发展的节奏，在重大的战略机遇期上能Allin（押注所有）或者特定时期维持保守。简单说，不看资本或者市场脸色的公司往往具备长期视角；其实包括百年科技巨头IBM直到20世纪70年代才首次大额长期贷款，当时找了很多担保人。避免借债也流传到了日本公司，丰田的财务法则是“没有比金钱更可怕的敌人，也没有比金钱更可靠的朋友。别人的钱，即借来的钱，会迅速变成敌人，只有在由自己挣来、归自己所有的时候，金钱才是可靠的朋友。”1989年三菱地产买下纽约洛克菲勒中心的时候，金融和产业的结合达到顶峰，但是仅仅一年就因为过度借贷而结束了。丰田效仿美国龙头企业没有大量借贷。可见，从商业历史上看，现金流导向的“不借债”文化才是龙头公司的真正特质，而非目前风头浪尖的高科技公司的“融资文化”。另外，同是高科技公司的苹果其实也符合这条规律；
2.注重长期合作伙伴建设，长期为合作伙伴赋能：这一点上媒体对OPPO误读很多，通过一些不客观的报道，很多人都觉得OPPO是一夜之间靠钱砸出了销售的渠道，靠重金激励形成销售。实际上，在调研中我们发现，OPPO无论在国内还是国外，主要经销商合作伙伴一般都有10年以上的合作经历，这种合作是长期共赢的结果，信任度很高。比如OPPO在越南的国家代理商是国内江苏的总代，他们对渠道合作的投入非常激进，如果没有和OPPO工厂的深度信任是不可能达到的。简单说，OPPO建立了稳固的渠道合作伙伴长期合作框架，这也让公司在智能手机的历史性机遇面前能快速响应市场需求。
3.重视利益分享，聚焦应用价值：OPPO在和经销商、代理商甚至促销员的合作框架中，一个最重要的特质就是利益分享。在印尼和越南的市场上，OPPO督导非常敬业，原因在于他们可以拿到比当地平均工资高几倍的分成激励，很多区域经理销售提成一个月超过一万元人民币。而且即使在国家合伙人级别，甚至会出现二十多岁的年轻面孔，他们非常了解本地市场，身经百战，且拥有极强的进取心。业内一些大咖也曾经公开质疑OPPO的高毛利，实际上，形成了巨大的销售规模之后，应该说OPPO其实形成了价格、规模和品质的良性循环。
以上三点，OPPO都经受过不同程度的攻击，但是我们从旁观者的角度冷静的分析，这家对抨击都很少回应的公司，实际上是真正具备龙头企业潜质的。这对于OPPO的竞争对手来说，低估了商业的本质和过度看轻对手实际上是一种傲慢的误判。
正如美国商业历史中所展现的同样现象：美国管理黄金时代从1920年持续到1970年，这一个时代的特征是国民经济起到主导作用的大型制造业公司和大型服务公司，促进了成长繁荣的龙头。他们不仅为公司本身以及自己的股东创造了财富，也让众多中小型公司在其羽翼下茁壮成长。周掌柜
总体来看，业内对OPPO和vivo这两家公司的核心追问有三个：OV打法是否具有代表性？能否持久？在发达国家的国际化能力如何？
我们相信成功的系统性和丰富性，努力寻找OPPO成功背后的核心要素，以及对消费电子本质规律的总结，也就是我们眼中的“大逻辑”。
广东打法
研究OPPO的文化气质，我们不得不提及孕育他的地方——广东。OPPO公司从东莞起家，在深圳发展壮大，两个城市紧密相连，拥有广东独特的开放创新气质。
先说东莞。东莞是“广东四小虎”之首，号称“世界工厂”，是真正代表中国制造业的城市之一，这座城市在改革开放之后拥有极强的创新基因和外向型活力。历史上东莞是文化名城，有着1700多年的郡县史，是岭南文明的重要发源地，中国近代史的开篇地和改革开放的先行地。
而OPPO发展壮大的深圳，历史同样远比大部分人了解的长，这座城市不仅有改革开放新时代的象征意义，甚至也拥有历史演进的镜头感。史书记载，秦始皇统一中国后，于公元214年在岭南开设了南海、桂林、象郡三郡，迁徙秦国50万人开发。时属南海郡（郡治广州）的深圳，便融入了秦代的中原文化。从这个历史的进程来看，深圳的孕育和繁荣，极具象征意义地体现了中华民族的演进和发展，或者从另一个角度看，广东的东莞和深圳的广义移民文化差不多也有2000年历史了。听起来很有趣，感觉像是中华民族不断向南部的海洋汇聚，不断推动海洋新文明的孕育。
不去赘述对比其中的细节，可以肯定的做出两点判断：广东，特别是深圳独特的移民文化带来的实用主义气质深刻地影响了OPPO、华为这样的企业。“深圳文化”简单纯粹，天生勇敢，且聚焦本质。这也颠覆了大部分人对深圳的看法，不是深圳没文化，而是深圳文化就是简单、纯粹、本质的文化。同理，不是OP⁃PO没文化，而是文化天性简单！
“深圳打法”
深圳的消费电子企业往往具备四个层次的战略基因，分别是：
建组织：在“深圳打法”的最底层，深圳企业本身就具有面向开放市场的全局视角，他们乐于通过“广泛动员”的方式形成本地化和具有高度进取心的组织。比如，产品类公司往往注重全国性经销商网络的铺设，销售类公司往往注重传播渠道和合作渠道的搭建。总之，“深圳打法”天生就具有本土化格局和全球化基因；
建激励：在“广泛动员”之上，我们发现深圳起源的公司在激励层面都显得非常的务实和豪爽，简单说就是给合作伙伴赚钱的机会。这一点是具备海派的大手笔，而脱掉了工于心计的小家子气。这也是深圳这座城市移民文化的魅力所在，很多人在深圳发家都是从销售做起，这背后就是“深圳打法”对激励的重视；
建品牌：有了组织和激励，品牌成了产品的重要战略制高点。深圳为代表的广东企业，其实对于建立品牌是走过弯路的，他们最开始往往通过代工的方式获得生意，但是出于激烈竞争的压力，最后开始潜心研究品牌建设。而“深圳打法”的品牌思路非常简单直接，一般都是携手明星、大手笔广告和流行合作这三板斧。听起来简单粗暴，但是背后体现了品牌建设上对效率的追求；
建阵地：阵地就是企业的产品线，这里面强调的是“按需生产”。一方面由于深圳来料加工，OEM定制非常发达，很多企业在激烈的竞争中形成了委托生产的商业模式。所以他们在做自有品牌的时候，对自有的产品线也是拥有“按需生产”的敏锐市场嗅觉。
龙头企业价值观
笔者所言的“龙头企业”包括两个方面的含义，第一个是具有时代性的领先企业，比如在电力革命时代的通用电气、西门子，在信息技术时代的微软、谷歌，甚至包括在最早美国经济发展初期的基础工业企业杜邦。他们都是特定时代的“龙头企业”；第二个层面是产业链的引领作用，龙头企业一般都是商业生态进化的推动者和赋能者，他们要么创造利润支持产业链的研发投入和日常运转，要么引领产业升级和推动新商业机会的获得。
从长期视角看，OPPO具备以下几个特点：
1.现金流导向，不借债，不冒进发展：这一点和华为高度一致，但是和小米和乐视这样靠投资和融资驱动的公司差别很大。OPPO和华为都没有上市，也没有债务和投资的制约，这在战略决策上非常有利于调节公司发展的节奏，在重大的战略机遇期上能Allin（押注所有）或者特定时期维持保守。简单说，不看资本或者市场脸色的公司往往具备长期视角；其实包括百年科技巨头IBM直到20世纪70年代才首次大额长期贷款，当时找了很多担保人。避免借债也流传到了日本公司，丰田的财务法则是“没有比金钱更可怕的敌人，也没有比金钱更可靠的朋友。别人的钱，即借来的钱，会迅速变成敌人，只有在由自己挣来、归自己所有的时候，金钱才是可靠的朋友。”1989年三菱地产买下纽约洛克菲勒中心的时候，金融和产业的结合达到顶峰，但是仅仅一年就因为过度借贷而结束了。丰田效仿美国龙头企业没有大量借贷。可见，从商业历史上看，现金流导向的“不借债”文化才是龙头公司的真正特质，而非目前风头浪尖的高科技公司的“融资文化”。另外，同是高科技公司的苹果其实也符合这条规律；
2.注重长期合作伙伴建设，长期为合作伙伴赋能：这一点上媒体对OPPO误读很多，通过一些不客观的报道，很多人都觉得OPPO是一夜之间靠钱砸出了销售的渠道，靠重金激励形成销售。实际上，在调研中我们发现，OPPO无论在国内还是国外，主要经销商合作伙伴一般都有10年以上的合作经历，这种合作是长期共赢的结果，信任度很高。比如OPPO在越南的国家代理商是国内江苏的总代，他们对渠道合作的投入非常激进，如果没有和OPPO工厂的深度信任是不可能达到的。简单说，OPPO建立了稳固的渠道合作伙伴长期合作框架，这也让公司在智能手机的历史性机遇面前能快速响应市场需求。
3.重视利益分享，聚焦应用价值：OPPO在和经销商、代理商甚至促销员的合作框架中，一个最重要的特质就是利益分享。在印尼和越南的市场上，OPPO督导非常敬业，原因在于他们可以拿到比当地平均工资高几倍的分成激励，很多区域经理销售提成一个月超过一万元人民币。而且即使在国家合伙人级别，甚至会出现二十多岁的年轻面孔，他们非常了解本地市场，身经百战，且拥有极强的进取心。业内一些大咖也曾经公开质疑OPPO的高毛利，实际上，形成了巨大的销售规模之后，应该说OPPO其实形成了价格、规模和品质的良性循环。
以上三点，OPPO都经受过不同程度的攻击，但是我们从旁观者的角度冷静的分析，这家对抨击都很少回应的公司，实际上是真正具备龙头企业潜质的。这对于OPPO的竞争对手来说，低估了商业的本质和过度看轻对手实际上是一种傲慢的误判。
正如美国商业历史中所展现的同样现象：美国管理黄金时代从1920年持续到1970年，这一个时代的特征是国民经济起到主导作用的大型制造业公司和大型服务公司，促进了成长繁荣的龙头。他们不仅为公司本身以及自己的股东创造了财富，也让众多中小型公司在其羽翼下茁壮成长。周掌柜