柳传志曾经说过：“在我的位置上，两个东西是决不允许出错的：一是决策；二是用人。这两个东西错了其中一个，都有可能满盘皆输。”决策自不堪言，那为何用人错了，也有可能满盘皆输呢？道理其实也很简单，因为事情都是人去完成的，若人都错了，企业里的事情不也跟着错么？
    同样的道理，部门的所有事情都必须靠人去完成，若岗位的人是错的，能指望这个任职人去履行职责、完成目标吗？
    所以，既然管理者的职责是带领人去实现组织的使命，那么，管理者首先必须练就一双“火眼金睛”，做到慧眼识才，知道什么人适合，什么人不适合。人对了，事情才能跟着对。
    高效用人
    人对是基础，更重要的是人到岗后，怎么保证让每一个人都全力以赴，使命必达。
    这至少牵涉两个基本面，一是管理者如何定义工作。即部门内各岗位纵向上如何保证“做何事，何结果，如何做”三者的清晰；横向上如何保证产生协同，形成合力；二是管理者如何调动激情。工作清晰还要人拼命，假使人不愿意干，工作再清晰，也会因为人的懈怠而最终影响了工作结果。
    因材育人
    海尔的张瑞敏曾经给优秀经理下了一个定义：“最好的经理是教练。”一个管理者仅仅做好高效用人是不够的，还要立足于组织及人才未来的竞争力，透过自身的努力让下属能够做到成长进步。
    经理人要承担起教练的责任，至少也得明确下述四个方面的内容：一、岗位对人有何能力要求？二、人与岗位的匹配度如何？三、如何针对人欠缺的能力进行培训？四、如何督促和观察被培训者是否应用与转变？
    真情留人
    企业关键人才的频繁变动，对企业的发展甚至可以说是致命的，所以如何来留人，从来都是一个组织的重要工作，而留人的成效又和管理者在这方面是否作为紧密相关。成功组织的经验表明，关键人才相对稳固的企业，其管理者的职业化水准也比较高。意味着，管理者必须在如何留住组织需要的人才方面担负责任并要有作为。
    如何做到，也至少应明确三个内容：一、部门里何为关键岗位？二、关键岗位的任职人是否为关键人才？三、在关键岗位的关键人才，应用什么样的留才策略才能降低人员的跳槽比率？陈君怡