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渠道转型显成效
□张银华杨涛
近年来，工行宁波市鼓楼支行按照“围绕一条主线、认准两个方向、着力三项优化”的渠道转型思路，结合自身经营规模，充分挖掘营销优势，加快推进新常态下渠道转型升级，提质增效取得明显成效，竞争能力实现持续提升。2016年，该行在减网点减人员的情况下，净利润比上年增加1000多万元。今年前2个月，该行持续深化渠道转型，各项业务保持了稳健发展的良好态势。
围绕“转型”主线明白三个道理
明白渠道转型的趋势性道理。该行班子成员每每赴网点调研指导工作，总会传导以互联网为核心的移动银行的发展趋势和最新动态，言明互联网金融在解决长尾客户服务问题中的作用和优势，让员工明白，通过加快渠道转型可以把长尾客户的服务快速牵引、引流到电子渠道，在获取长尾客户价值贡献的同时，能释放和转移大量的人力、物力和渠道资源到中高端客户的服务上、新客户的发展上，进而与竞争对手形成差异化成本优势、服务优势和客户优势。为此，该行通过增配自助机具、智能化设备，把柜口减下来，把柜员释放出来，充实客户经理队伍，此举不仅不弱化网点服务功能，反而提高了网点营销服务能力，使轻型化网点能做到小而美、小而活、小而强。
明白渠道转型的价值性道理。通过渠道重点工作督办会、渠道专业培训以及调研、电话等形式，加强上下沟通，反复宣讲当前银行业经营发展的现状，及时整理同业及兄弟行在渠道转型中的典型案例。尤其在理财便利店建设中，该行向员工反复宣讲改造不是对网点降格，而是网点由交易核算型向服务营销型的转变；不是简单维持开门营业，而是“中心+卫星”式网点业态组合的协同互补；不是弱化网点服务功能，而是减柜员增营销人员提升营销服务能力，从而调动理财便利店建设的积极性。
明白渠道转型的重要性道理。该行考虑到员工的认识有先有后，行动有快有慢，不搞齐步走、一刀切，而是注重实际，坚持用事实“说话”。选择1家网点作为试点，按照标准化网点建设要求，对区域布局、内部功能布局、业态组合等逐一改造，打造一家总量上控制、质量上提升、布局上优化、人员上精干、管理上精细的标杆网点，再将改造前后的网点经营数据进行对比，用数据和业绩“说话”，使员工真切感受渠道转型对压降运营成本、盘活人员配置、促进效率提升的意义。
认准“两化”方向深化网点转型
以网点“标准化”为方向，调整网点人员结构。一是对网点营业柜口进行动态管理。通过微改造、智能化网点建设、网点厅堂动态管理等措施，结合客户群体、工作量、智能设备分流率等综合因素，一点一策确定网点营业柜口数量，同时在业务高峰时段采取灵活的调整措施，避免“一刀切”现象，最大限度保护网点的经营转型积极性。二是对网点运营资源进行集中管理。根据分行年度渠道规划和人员优化任务，结合人员结构动态调整下辖网点柜员配置人数，从2016年下半年起，该行开始对全辖大堂值班经理及部分柜员进行集中排班，通过统一调度、使用和管理，提高了网点运营资源整体效率。三是对网点劳动时间进行合理调度。根据业务高低峰谷，动态调整网点柜员排班制和节假日营业时间，梳理出双休日日均工作量相对较低的网点，分别实行撤柜、周末单休等安排，提高人力资源的使用效率。四是对营业部人员进行结构优化。以标准工作量核定营业部柜员配备，结合个性化业务，梳理岗位职责，盘活沉淀人员，有效提升了资源配置和综合运营效能，2016年以来共优化柜员6名，转岗至销售类岗位2名。
以网点“轻型化”为方向，推动网点经营转型。从2014年开始，该行先后完成了3对网点的1+N组团改造。今年对辖属两个网点进行“1+N”组团改造，指定一个支行作为牵头网点，统一负责两个网点的业务功能分布、业绩管理及人员调配，调整另一个支行“综合型网点”性质，以“理财便利店”形式存在。在“1+N”区域性组团管理机制实施后，在牵头行有了更多的资源、更大的区域向外拓展业务，加快了对公业务、个人资产业务的拓展速度。与此同时，还有一个支行得以卸下原先作为综合型网点需要全方位经营、独立考核的包袱，在人员精简的情况下，能够集中资源与力量做细做精对高净值个人客户的维护挖潜工作。此外，该行把握网点轻型化发展趋势，有序推进理财便利店的规划、设计和建设，先后完成多家理财便利店的改造。
着力“三项”优化改善服务体验
着力效能优化。积极开展网点竞争力达标工作，以点带面促进竞争力达标网点占比稳步提升；持续推进低效网点提质增效工作，结合低效网点五级分类短板，通过纳入考核评价、一点一策诊断书指导等措施，抓好低效网点提质增效和提级晋档。自2015年第二季度起，在网点竞争力提升五级分类中，该行全辖无低效网点。另外，强化网点基础管理，在全辖推广厅堂微沙龙，让厅堂微沙龙成为缓解客户等候时间、打通营销壁垒的有力工具；组织全员观看晨会直通车，对照先进经验查找不足，力促网点服务营销标准化有效落地。
着力智能优化。优选个人业务量大、等候时间长、业务可替代率高的网点，全力推进“机器换人”，因地制宜结合不同业态特点实施智能化改造。2016年末，该行网点智能化覆盖率就达100%。此外，为确保智能机具配备后的网点“能使用、爱使用”，该行从业务形态、服务流程、用户体验入手，狠抓使用效能。
着力服务优化。完善网点基本服务设施，以“七步流程”为基础细化员工日常服务规范行为。开展网点员工规范化服务培训，强化后续跟踪，确保成果应用，促进服务礼仪、服务技能的提升；充分发挥服务专管员的作用，加强现场督导和非现场查看录像的频率，督促网点进一步提升服务效率；强化厅堂力量，在保证柜面服务的基础上，根据网点实际情况，配齐配强专兼职大堂经理或客服经理，用好外包大堂助理，明确职责分工，做好营销推介及引导分流。
近年来，工行宁波市鼓楼支行按照“围绕一条主线、认准两个方向、着力三项优化”的渠道转型思路，结合自身经营规模，充分挖掘营销优势，加快推进新常态下渠道转型升级，提质增效取得明显成效，竞争能力实现持续提升。2016年，该行在减网点减人员的情况下，净利润比上年增加1000多万元。今年前2个月，该行持续深化渠道转型，各项业务保持了稳健发展的良好态势。
围绕“转型”主线明白三个道理
明白渠道转型的趋势性道理。该行班子成员每每赴网点调研指导工作，总会传导以互联网为核心的移动银行的发展趋势和最新动态，言明互联网金融在解决长尾客户服务问题中的作用和优势，让员工明白，通过加快渠道转型可以把长尾客户的服务快速牵引、引流到电子渠道，在获取长尾客户价值贡献的同时，能释放和转移大量的人力、物力和渠道资源到中高端客户的服务上、新客户的发展上，进而与竞争对手形成差异化成本优势、服务优势和客户优势。为此，该行通过增配自助机具、智能化设备，把柜口减下来，把柜员释放出来，充实客户经理队伍，此举不仅不弱化网点服务功能，反而提高了网点营销服务能力，使轻型化网点能做到小而美、小而活、小而强。
明白渠道转型的价值性道理。通过渠道重点工作督办会、渠道专业培训以及调研、电话等形式，加强上下沟通，反复宣讲当前银行业经营发展的现状，及时整理同业及兄弟行在渠道转型中的典型案例。尤其在理财便利店建设中，该行向员工反复宣讲改造不是对网点降格，而是网点由交易核算型向服务营销型的转变；不是简单维持开门营业，而是“中心+卫星”式网点业态组合的协同互补；不是弱化网点服务功能，而是减柜员增营销人员提升营销服务能力，从而调动理财便利店建设的积极性。
明白渠道转型的重要性道理。该行考虑到员工的认识有先有后，行动有快有慢，不搞齐步走、一刀切，而是注重实际，坚持用事实“说话”。选择1家网点作为试点，按照标准化网点建设要求，对区域布局、内部功能布局、业态组合等逐一改造，打造一家总量上控制、质量上提升、布局上优化、人员上精干、管理上精细的标杆网点，再将改造前后的网点经营数据进行对比，用数据和业绩“说话”，使员工真切感受渠道转型对压降运营成本、盘活人员配置、促进效率提升的意义。
认准“两化”方向深化网点转型
以网点“标准化”为方向，调整网点人员结构。一是对网点营业柜口进行动态管理。通过微改造、智能化网点建设、网点厅堂动态管理等措施，结合客户群体、工作量、智能设备分流率等综合因素，一点一策确定网点营业柜口数量，同时在业务高峰时段采取灵活的调整措施，避免“一刀切”现象，最大限度保护网点的经营转型积极性。二是对网点运营资源进行集中管理。根据分行年度渠道规划和人员优化任务，结合人员结构动态调整下辖网点柜员配置人数，从2016年下半年起，该行开始对全辖大堂值班经理及部分柜员进行集中排班，通过统一调度、使用和管理，提高了网点运营资源整体效率。三是对网点劳动时间进行合理调度。根据业务高低峰谷，动态调整网点柜员排班制和节假日营业时间，梳理出双休日日均工作量相对较低的网点，分别实行撤柜、周末单休等安排，提高人力资源的使用效率。四是对营业部人员进行结构优化。以标准工作量核定营业部柜员配备，结合个性化业务，梳理岗位职责，盘活沉淀人员，有效提升了资源配置和综合运营效能，2016年以来共优化柜员6名，转岗至销售类岗位2名。
以网点“轻型化”为方向，推动网点经营转型。从2014年开始，该行先后完成了3对网点的1+N组团改造。今年对辖属两个网点进行“1+N”组团改造，指定一个支行作为牵头网点，统一负责两个网点的业务功能分布、业绩管理及人员调配，调整另一个支行“综合型网点”性质，以“理财便利店”形式存在。在“1+N”区域性组团管理机制实施后，在牵头行有了更多的资源、更大的区域向外拓展业务，加快了对公业务、个人资产业务的拓展速度。与此同时，还有一个支行得以卸下原先作为综合型网点需要全方位经营、独立考核的包袱，在人员精简的情况下，能够集中资源与力量做细做精对高净值个人客户的维护挖潜工作。此外，该行把握网点轻型化发展趋势，有序推进理财便利店的规划、设计和建设，先后完成多家理财便利店的改造。
着力“三项”优化改善服务体验
着力效能优化。积极开展网点竞争力达标工作，以点带面促进竞争力达标网点占比稳步提升；持续推进低效网点提质增效工作，结合低效网点五级分类短板，通过纳入考核评价、一点一策诊断书指导等措施，抓好低效网点提质增效和提级晋档。自2015年第二季度起，在网点竞争力提升五级分类中，该行全辖无低效网点。另外，强化网点基础管理，在全辖推广厅堂微沙龙，让厅堂微沙龙成为缓解客户等候时间、打通营销壁垒的有力工具；组织全员观看晨会直通车，对照先进经验查找不足，力促网点服务营销标准化有效落地。
着力智能优化。优选个人业务量大、等候时间长、业务可替代率高的网点，全力推进“机器换人”，因地制宜结合不同业态特点实施智能化改造。2016年末，该行网点智能化覆盖率就达100%。此外，为确保智能机具配备后的网点“能使用、爱使用”，该行从业务形态、服务流程、用户体验入手，狠抓使用效能。
着力服务优化。完善网点基本服务设施，以“七步流程”为基础细化员工日常服务规范行为。开展网点员工规范化服务培训，强化后续跟踪，确保成果应用，促进服务礼仪、服务技能的提升；充分发挥服务专管员的作用，加强现场督导和非现场查看录像的频率，督促网点进一步提升服务效率；强化厅堂力量，在保证柜面服务的基础上，根据网点实际情况，配齐配强专兼职大堂经理或客服经理，用好外包大堂助理，明确职责分工，做好营销推介及引导分流。