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浅谈如何提升县域农行竞争力
近年来国际金融市场环境变化多端，国内金融体制不断深化，互联网金融发展迅速，众多中小银行纷纷成立，随着近几年国际金融市场环境的变化，县域金融市场的争夺愈演愈烈。在“面向城乡、服务三农、回报股东、成就员工”新企业核心理念的指导下，如何全面提升经营品质和核心竞争力，发挥农行在县域农村经济的示范和引领作用，成为全行业务发展的发展目标。
一、县域农行竞争力的现状分析——以吴起县支行为例
（一）缺乏网点优势。
虽然说近年来互联网金融发展迅速，第三方支付占据了一定的市场。但是物理网点仍是商业银行业务发展的重要载体和推动力量，也是商业银行提高业务竞争力的最重要阵地。就吴起县而言，之前由于股改上市，建行撤并网点，于2014年又重新开立网点，开拓市场；中行也随之入驻。随后在2015年长安银行也新设网点，至此，加上工商银行，农村信用社，邮政储蓄银行，吴起县共有7家银行，共计28个网点。吴起县全县辖有12个乡镇，其中农业银行设有营业网点3个，离行式自助设备1处，均分布在县城。乡镇自助设备白豹镇、铁边城镇2处。相比信用社的网点全面覆盖，显现出一定的竞争劣势。
（二）优质客户资源相对不足。
农业银行在吴起县拥有最大的客户基数，通过营业时间与其他银行或者信用社对比，网点办理业务客户人数农行名列前茅，但是对公高效客户与个人贵宾客户占比普遍不高，优质客户金融资产的占比很难实现大幅提高。肩负“服务三农”的使命，农业银行代理养老办发放全县农村养老保险、同时开设惠农卡业务以及惠农贷款，因此，吴起县农行拥有的客户群体基数较大，且客户素质偏低，优质客户占比相对较低。日常业务办理当中，等待人数较多，优质客户不能及时办理业务，造成一定的“流失”。由于受客户资源的制约，农行的客户营销、产品营销、服务营销均受到不同程度的牵制。同时，现有网点的功能尚需进一步完善，目前除营业部设有低柜，新城街分理处以及开发区分离出均未开设低柜。以营业部低柜业务为例，由于代理财政零余额，低柜业务开办功能单一，不能发挥理财、转推荐功能和作为与客户直接沟通的主渠道作用，在服务客户、识别客户、挖掘客户、维护客户上存在缺陷，客户的潜在需求未受到重视，客户资源尚未得到最大限度挖掘。
人员综合素质不高，服务力量相对不足
受历史因素影响，县域农行部分员工业务知识与学历层次偏低、年龄偏大，员工队伍综合素质不高。同时，随着其它商业银行争抢人才力度的加大和高福利待遇的吸引，县域农行一些中坚骨干人员纷纷跳槽，导致优秀人才流失逐年增多，给农行持续稳健发展带来不利影响。以吴起县农行为例，现有职工96人，网点大堂经理、个人客户经理、理财经理等营销人员尚未配备齐全，服务力量相对不足、对大堂现场的有效管理和业务流程优化不够，与客户简便快捷办理业务的要求发生了较大的矛盾，也在一定程度上引发并加剧网点排队现象。
资产业务竞争乏力。
县域农行缺乏先天资源优势，由于受市场因素影响营销，个人客户开发缓慢，储备不足，制约资产业务发展；资产业务大客户少，中小企业客户不足。这是历史原因的形成，与同业的工行和系统平均水平相比，都存在相当大的差距。近年来，虽然县域农行采取了整体业务发展，由于存量优质客户群体较少，但信贷客户“散、小、差”的现象未能从根本上加以改变，资产业务空心化现象仍不同程度存在。
经营机制有待完善。
首先是责任机制不明确，各岗位间的分工责任不明确。对客户流季节性多寡、一天内出现时段多寡以及不同分区内客户多寡未进行科学分析研究，不同时段和区域客户饱和度不一，营业室内员工忙暇不均，弹性工作制流于形式，缺乏科学合理安排。其次是员工收入偏低。不论与系统内经济比较发达县域农行相比，还是与当地同业相比，员工工资收入仍处于偏低水平，造成工作积极性和职业自豪感受到挫伤。此外，业务经营成本较高。目前从授权管理、财务管理模式来看，县域农行在人、财、物以及业务权限管理方面自主调配的空间越来越小，在一定程度上增加了管理成本、降低了业务办理效率，同时由于县域农行乡镇网点相比覆盖率较低、服务半径小，业务成本大大高于当地信用社和邮政储蓄银行等金融机构。
二、提升县域农行竞争力的对策研究
（一）加速网点转型。
一是合理网点布局。通过布放“转账电话”、渗透电子产品等措施，延伸服务“角”，实现网点服务的有效“触延伸”。二是网点转型。完善网点的功能分区，配足营销人员和设施。坚持网点的晨会、夕会及每周例会制度，细化营销职责流程，实现网点转型的发目标。三充分发挥自助机具分流作用，加快网点体验区和大堂营销体系建设，提高超级柜台利用率，通过并全面实施网点文明标准服务导入和营销技能导入工程，并配套相应的考核激励措施，促使所有物理网点由“被动交易型”变“主动营销型”。
（二）加强客户建设。一是要全面加强客户拓展。洞察县域经济发展的新走向，及早捕捉各类客户的信息，细分客户市场，组建营销团队，有效拓展客户。重点营销农行电子产品、卡业务、代收代付业务、账户的开设、以贷引存锁定客户。二是要全面加强优质客户建设，推进客户品质提升。有效运用对公客户关系管理系统、个人优质客户管理系统，做好客户信息搜集、客户信息维护、客户电话邀约上门服务，通过提升目标客户、拓展存量客户、挖掘潜力客户，全面加强高效对公客户、优质个人客户建设。三是要以中小企业和个人零售业务为主要突破口，积极比较优势，做到人无我有，人有我优。在支持中小企业和地方经济发展方面，可推出侧重于便捷的公务员信用贷款，保证金贷款、门面房抵押贷款，可循环贷款，应收账款质押贷款以及反担保贷款等信贷业务品种，并采取简化贷款审批程序、适当放宽贷款担保条件等措施。
（三）加强核心产品宣传力度。第一，全力打造内涵创新品牌优势。积极对网上银行、电话银行、手机银行、短信的服务功能进行全面营销，努力丰富各类渠道内涵，以此增强同业竞争力和对客户的吸引力。第二，满足客户对金融产品多样化的现实需求。针对个人汽车按揭贷全力打造内涵创新品牌优势。加强与住房公积金管理中心的合作关系，根据客户购买住房的贷款需求，以贷引存。根据农户生产经营的特点及资金需求情况，适时推广农户小额贷款，牵引各项产品营销。第三依托新农保代理社保资金归集、发放的同时，推广社保卡、惠农卡，同步营销一系列产品。如：在无网点乡镇布放以服务新农保客户为主要对象的转账电话，有效分流柜面业务，提高电子银行业务收入。同时，把转账电话机主发展成农行的“信息员”，使其成为宣传农行产品、推广农行产品的新阵地。第四突出“三农”客户的特点，前瞻性地创新农行的金融产品。在服务城乡方面，可推出适用型个体化金融产品，为客户提供“量体裁衣”式金融服务。
（四）加强服务队伍建设。在条件允许的情况下，定期对特定岗位的员工进行业务培训，用好现有人才，杜绝人才浪费。好钢要用在刀刃上，要做到“智者取其智，勇者取其威，愚者取其力，怯者取其慎”的用人策略，用其所长。为优秀人才营造宽严有度的工作氛围，创造良好的工作环境，让优秀人才乐于干、干得好。同时对离退休员工合理安置，尽量帮助网点分担适量的工作任务。
（五）推动机制创新。第一，提高效率，优化流程再造和营销体系。要按照贴近市场、贴近客户和精简高效、权责对称的原则，完善信贷业务转授权管理，一行一策，扩大信贷审批权限。在信贷优惠政策、利率定价机制上要给以一定的经营自主权。对于超权限的信贷业务，实行先纵后横，由客户部门逐级报有权审批行客户部门，中间环节不再审议，并建立限时服务机制和利益挂钩的上下联动机制。对于优质客户信贷业务，开通绿色通道，实行特事特办。第二，在客户关系构建上，要改变公司业务部从事资产业务单打独斗的局面，所有的网点都可作为前台进行资产营销，搞存款的同事抓贷款，真正实现存贷业务经营一体化。
（六）提升服务质量。目前吴起县域银行众多，客户群体数量有限，尤其优质客户更为稀缺，客户在选择时，服务体验成为一项重要的考虑因素。由此看来，优化服务显得尤为重要。那么，如何在众多银行的服务比拼中胜出呢？首先是创新服务理念，固化文明服务态度。按照将文明服务标准做细、做精、做实的要求，固化文明标准服务，提升县域农行整体服务水平。二是创新服务手段。吴起县目前有10个乡镇未设立网点，显然，要做到网点全覆盖是不现实也不必要的。但是，对于无法设立物理网点的乡镇，可根据客户需求适当设立无人自助银行，安装先进的自助服务设备，全面提升全业务占有率和覆盖率，不断提高离行式自助设备现金交易占比和设备集约化管理水平，着力打造自助服务品牌。三是优化服务流程，灵活服务方式。目前我行办理业务采用叫号系统，相对较早期的排队办理业务，更加科学有序，避免了许多矛盾。但是，特殊情况特殊对待，在面对“老、弱、病、残”等特殊客户群体时，要灵活变通，适当提供绿色通道，提升客户体验，显现人性化服务的特点。提升服务渠道。
总之，县域支行要在服务“三农”过程中构建符合自身特点的独特竞争优势，增强盈利能力。对于存在的问题及时纠补，不断完善体制，加强服务队伍建设，全面提升服务质量，以求在众多竞争对手中脱颖而出。张多
一、县域农行竞争力的现状分析——以吴起县支行为例
（一）缺乏网点优势。
虽然说近年来互联网金融发展迅速，第三方支付占据了一定的市场。但是物理网点仍是商业银行业务发展的重要载体和推动力量，也是商业银行提高业务竞争力的最重要阵地。就吴起县而言，之前由于股改上市，建行撤并网点，于2014年又重新开立网点，开拓市场；中行也随之入驻。随后在2015年长安银行也新设网点，至此，加上工商银行，农村信用社，邮政储蓄银行，吴起县共有7家银行，共计28个网点。吴起县全县辖有12个乡镇，其中农业银行设有营业网点3个，离行式自助设备1处，均分布在县城。乡镇自助设备白豹镇、铁边城镇2处。相比信用社的网点全面覆盖，显现出一定的竞争劣势。
（二）优质客户资源相对不足。
农业银行在吴起县拥有最大的客户基数，通过营业时间与其他银行或者信用社对比，网点办理业务客户人数农行名列前茅，但是对公高效客户与个人贵宾客户占比普遍不高，优质客户金融资产的占比很难实现大幅提高。肩负“服务三农”的使命，农业银行代理养老办发放全县农村养老保险、同时开设惠农卡业务以及惠农贷款，因此，吴起县农行拥有的客户群体基数较大，且客户素质偏低，优质客户占比相对较低。日常业务办理当中，等待人数较多，优质客户不能及时办理业务，造成一定的“流失”。由于受客户资源的制约，农行的客户营销、产品营销、服务营销均受到不同程度的牵制。同时，现有网点的功能尚需进一步完善，目前除营业部设有低柜，新城街分理处以及开发区分离出均未开设低柜。以营业部低柜业务为例，由于代理财政零余额，低柜业务开办功能单一，不能发挥理财、转推荐功能和作为与客户直接沟通的主渠道作用，在服务客户、识别客户、挖掘客户、维护客户上存在缺陷，客户的潜在需求未受到重视，客户资源尚未得到最大限度挖掘。
人员综合素质不高，服务力量相对不足
受历史因素影响，县域农行部分员工业务知识与学历层次偏低、年龄偏大，员工队伍综合素质不高。同时，随着其它商业银行争抢人才力度的加大和高福利待遇的吸引，县域农行一些中坚骨干人员纷纷跳槽，导致优秀人才流失逐年增多，给农行持续稳健发展带来不利影响。以吴起县农行为例，现有职工96人，网点大堂经理、个人客户经理、理财经理等营销人员尚未配备齐全，服务力量相对不足、对大堂现场的有效管理和业务流程优化不够，与客户简便快捷办理业务的要求发生了较大的矛盾，也在一定程度上引发并加剧网点排队现象。
资产业务竞争乏力。
县域农行缺乏先天资源优势，由于受市场因素影响营销，个人客户开发缓慢，储备不足，制约资产业务发展；资产业务大客户少，中小企业客户不足。这是历史原因的形成，与同业的工行和系统平均水平相比，都存在相当大的差距。近年来，虽然县域农行采取了整体业务发展，由于存量优质客户群体较少，但信贷客户“散、小、差”的现象未能从根本上加以改变，资产业务空心化现象仍不同程度存在。
经营机制有待完善。
首先是责任机制不明确，各岗位间的分工责任不明确。对客户流季节性多寡、一天内出现时段多寡以及不同分区内客户多寡未进行科学分析研究，不同时段和区域客户饱和度不一，营业室内员工忙暇不均，弹性工作制流于形式，缺乏科学合理安排。其次是员工收入偏低。不论与系统内经济比较发达县域农行相比，还是与当地同业相比，员工工资收入仍处于偏低水平，造成工作积极性和职业自豪感受到挫伤。此外，业务经营成本较高。目前从授权管理、财务管理模式来看，县域农行在人、财、物以及业务权限管理方面自主调配的空间越来越小，在一定程度上增加了管理成本、降低了业务办理效率，同时由于县域农行乡镇网点相比覆盖率较低、服务半径小，业务成本大大高于当地信用社和邮政储蓄银行等金融机构。
二、提升县域农行竞争力的对策研究
（一）加速网点转型。
一是合理网点布局。通过布放“转账电话”、渗透电子产品等措施，延伸服务“角”，实现网点服务的有效“触延伸”。二是网点转型。完善网点的功能分区，配足营销人员和设施。坚持网点的晨会、夕会及每周例会制度，细化营销职责流程，实现网点转型的发目标。三充分发挥自助机具分流作用，加快网点体验区和大堂营销体系建设，提高超级柜台利用率，通过并全面实施网点文明标准服务导入和营销技能导入工程，并配套相应的考核激励措施，促使所有物理网点由“被动交易型”变“主动营销型”。
（二）加强客户建设。一是要全面加强客户拓展。洞察县域经济发展的新走向，及早捕捉各类客户的信息，细分客户市场，组建营销团队，有效拓展客户。重点营销农行电子产品、卡业务、代收代付业务、账户的开设、以贷引存锁定客户。二是要全面加强优质客户建设，推进客户品质提升。有效运用对公客户关系管理系统、个人优质客户管理系统，做好客户信息搜集、客户信息维护、客户电话邀约上门服务，通过提升目标客户、拓展存量客户、挖掘潜力客户，全面加强高效对公客户、优质个人客户建设。三是要以中小企业和个人零售业务为主要突破口，积极比较优势，做到人无我有，人有我优。在支持中小企业和地方经济发展方面，可推出侧重于便捷的公务员信用贷款，保证金贷款、门面房抵押贷款，可循环贷款，应收账款质押贷款以及反担保贷款等信贷业务品种，并采取简化贷款审批程序、适当放宽贷款担保条件等措施。
（三）加强核心产品宣传力度。第一，全力打造内涵创新品牌优势。积极对网上银行、电话银行、手机银行、短信的服务功能进行全面营销，努力丰富各类渠道内涵，以此增强同业竞争力和对客户的吸引力。第二，满足客户对金融产品多样化的现实需求。针对个人汽车按揭贷全力打造内涵创新品牌优势。加强与住房公积金管理中心的合作关系，根据客户购买住房的贷款需求，以贷引存。根据农户生产经营的特点及资金需求情况，适时推广农户小额贷款，牵引各项产品营销。第三依托新农保代理社保资金归集、发放的同时，推广社保卡、惠农卡，同步营销一系列产品。如：在无网点乡镇布放以服务新农保客户为主要对象的转账电话，有效分流柜面业务，提高电子银行业务收入。同时，把转账电话机主发展成农行的“信息员”，使其成为宣传农行产品、推广农行产品的新阵地。第四突出“三农”客户的特点，前瞻性地创新农行的金融产品。在服务城乡方面，可推出适用型个体化金融产品，为客户提供“量体裁衣”式金融服务。
（四）加强服务队伍建设。在条件允许的情况下，定期对特定岗位的员工进行业务培训，用好现有人才，杜绝人才浪费。好钢要用在刀刃上，要做到“智者取其智，勇者取其威，愚者取其力，怯者取其慎”的用人策略，用其所长。为优秀人才营造宽严有度的工作氛围，创造良好的工作环境，让优秀人才乐于干、干得好。同时对离退休员工合理安置，尽量帮助网点分担适量的工作任务。
（五）推动机制创新。第一，提高效率，优化流程再造和营销体系。要按照贴近市场、贴近客户和精简高效、权责对称的原则，完善信贷业务转授权管理，一行一策，扩大信贷审批权限。在信贷优惠政策、利率定价机制上要给以一定的经营自主权。对于超权限的信贷业务，实行先纵后横，由客户部门逐级报有权审批行客户部门，中间环节不再审议，并建立限时服务机制和利益挂钩的上下联动机制。对于优质客户信贷业务，开通绿色通道，实行特事特办。第二，在客户关系构建上，要改变公司业务部从事资产业务单打独斗的局面，所有的网点都可作为前台进行资产营销，搞存款的同事抓贷款，真正实现存贷业务经营一体化。
（六）提升服务质量。目前吴起县域银行众多，客户群体数量有限，尤其优质客户更为稀缺，客户在选择时，服务体验成为一项重要的考虑因素。由此看来，优化服务显得尤为重要。那么，如何在众多银行的服务比拼中胜出呢？首先是创新服务理念，固化文明服务态度。按照将文明服务标准做细、做精、做实的要求，固化文明标准服务，提升县域农行整体服务水平。二是创新服务手段。吴起县目前有10个乡镇未设立网点，显然，要做到网点全覆盖是不现实也不必要的。但是，对于无法设立物理网点的乡镇，可根据客户需求适当设立无人自助银行，安装先进的自助服务设备，全面提升全业务占有率和覆盖率，不断提高离行式自助设备现金交易占比和设备集约化管理水平，着力打造自助服务品牌。三是优化服务流程，灵活服务方式。目前我行办理业务采用叫号系统，相对较早期的排队办理业务，更加科学有序，避免了许多矛盾。但是，特殊情况特殊对待，在面对“老、弱、病、残”等特殊客户群体时，要灵活变通，适当提供绿色通道，提升客户体验，显现人性化服务的特点。提升服务渠道。
总之，县域支行要在服务“三农”过程中构建符合自身特点的独特竞争优势，增强盈利能力。对于存在的问题及时纠补，不断完善体制，加强服务队伍建设，全面提升服务质量，以求在众多竞争对手中脱颖而出。张多