□记者管益农通讯员蒋梅李佳瑾王萱
　　集约化经营，扁平化管理，内涵式发展——工行江苏宿迁分行设立20年来，一直没有停止过经营管理机制改革创新的步伐。
　　1997年该行组建之初，就按照“新机构，新机制，新气象”的要求，坚定不移地走集约化经营之路，经过近五年的实践探索，2002年起正式对市区机构实施扁平化管理改革，至今十五年过去了，期间虽然有过几次“微调”，只不过是为了扁平化机制更加完善，总体方向始终未变。
　　值得一提的是，宿迁分行的扁平化管理改革是在工总行董事长易会满的关心支持下一路走来的。易会满在江苏分行担任行长期间，多次深入宿迁分行指导工作，并于2004年亲自调查总结了该行改革发展的经验，对其扁平化管理的尝试探索予以充分肯定和高度评价。这份调研报告后来被工总行转发，吸引了全国许多兄弟行前来学习取经。
　　宿迁分行不负众望，十多年来扁平化管理的步伐越走越稳健，产生的良性效果越来越明显。宿迁分行行长徐渠参与了该行扁平化管理改革的全过程，他告诉记者：“宿迁分行能够从昔日经营实力薄弱、绩效考评排尾的落后行，嬗变为跨入全国文明单位、全国工行二级分行‘二十强’的先进行，扁平化管理无疑是一个重要推手。”
　　优化组织架构
　　宿迁分行人力资源部负责人向记者介绍说，扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将经营决策传导至企业生产、营销的最前线，并相应地增加营销服务一线的资源配置，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
　　实施扁平化改革，精减机构是第一步。
　　记者了解到，宿迁分行为了缩短机构管理链条，将三级管理模式转变为两级模式，一开始就按照“精简，效能”的原则，大力推进撤点减员、撤并内设机构工作。经过锲而不舍的反复努力，将原来的49个营业网点减少到27个，2002年以来，市区网点的经营管理由市分行直接组织推动，建立起“市行-支行（网点）”两级经营架构，减轻了城区各支行（含分行营业部）的网点管理负担，城区营业网点各种管理和支持保障事项，按业务条线分别由市分行相关业务部门承接、提供二线服务，形成二级分行集中经营并直通管理城区营业网点的经营管理格局。
　　建立“一级支行和二级支行为主体”的市场营销体系，是宿迁分行推进扁平化改革的一个重要目的。增责首先必须减负。该行市区5个一级支行的管理职能全部移交市分行后，支行不设内部机构，只设正副行长、客户经理团队与营业室；其中市行营业部与幸福路支行下面虽然挂靠了7个二级支行，但这两个一级支行机构只负责二级支行的业务牵头和联动营销，不负责行政管理；一级支行的5个营业室和7个二级支行的各项管理事务均由市分行提供保障。
　　通过将城区12个营业网点集中到分行管理，不但缩短了市分行与营业网点之间的管理链条，释放了宝贵的经营资源，提高了集约化经营管理程度，同时还达到了解放一级支行管理压力的目的，更有利于基层支行集中力量全力拓展业务市场，有效地提高了全辖整体市场竞争力，为宿迁分行实现后发超越、创优争先构建了基础管理保障。
　　实现资源整合
　　扁平化推进过程，实质是一个各类经营管理资源优化整合、重构集约化经营体系的过程。下转三版