1933年7月，松下幸之助决定投资开发小马达，因为他发现很多家用电器都在面临一个非常大的转折，那就是电器里面要使用小马达作驱动。过去马达都用在大机器里。
　　所以，松下相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是松下就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。
　　中尾接受任务后，就带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾的工作，松下非但没有表扬他，却狠狠地批评了中尾。
　　为什么？
　　因为松下意识到检验中层是否优秀的重要一点就是看他的思维方式有没有变化。中层经理的执行关键是做放大镜，作用在于把纸点燃。找准位置是当中层领导的提高执行力的第一要点，就是从乘客变司机，从对目的地负责，转变为对全车人的生命负责。
　　于是松下对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干48小时，也完不成那么多工作。不要把执行力简单理解为埋头苦干，中层的执行力绝不是逞一人之勇，你的主要职责就是制造10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
　　后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。百川的老总问松下：“我做了一辈子马达，有很多优秀的电机专家，你是从哪里招来的专家打败了我？”
　　松下说：“我的所有专家全是内部员工！你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”博朴