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提升高质量发展的“底气”（续）
（上接一版） 立足能力建设化“形似为神似”
围绕“形似到神似”的工作导向，北部湾银行通过建章立制明确“一委三会一层”的职责边界、议事规则，实现了党委领导下的公司所有权、重大事项决策权和日常经营管理权的有效分离，形成了权责分明、监督有效、相互制衡的运行机制。
发挥党的领导核心和政治核心作用。党委通过“五严五实”，即严以前置研究、抓实重大事项，严以战略引领、把实科学定向，严以风险管理、筑实发展基础，严以选人用人、锻实金融铁军，严以监督执纪、做实依法治行，建立起一套党委管党建、管党风、管人才、管干部、带工建、带团建，支持股东大会做决定、董事会定战略管风险、监事会独立监督、经营层专心业务的现代公司治理体系。同时，党委大力支持纪委严格执纪监督，促进全行规范整治、业务稳健发展。
促进股东大会从“橡皮图章”变为“权力大印”。坚持“国企股东为主、兼顾民企股东，本地股东为主、兼顾区外股东，老股东增股为主、又吸收新股东”原则，该行先后四次增资扩股,形成了国资和民资相互融合的混合所有制结构，既有占比接近20%的单一国企股东，也有占比超过10%的单一民企股东，在确保引资、引智、引制、引业务的同时，进一步增强了内外部监督、制衡能力。注意加强对股东的穿透性审查,开展股东履约和依法履职情况评估，邀请股东开展业务调研、讲座授课、重大事项咨询等，既支持股东参与监督，又发挥股东专长，实现企业与投资者的良性互动。
提升董事会有效治理。北部湾银行着力提升董事会的科学决策、自我管理、自我约束能力。探索设立董事会战略执行委员会作为董事会的常设机构，在遵循公司治理制度的前提下开展工作，有效提高了董事会管理效率，较好地平衡了有序治理和有效治理的问题。创新性推行董事会专家评议大额授信风险制度，对单笔3亿元以上的投资、授信，在常规性审查时并行安排董事会成员按专业分工进行大额授信风险评估，打造“防内部人控制、防内部人道德风险、防外部不当干预风险”的大额授信“反导系统”，累计对79项、总额734.83亿元大额授信（投资）业务进行风险评议，有效提升了大额授信风险管控水平，2014年以后新发生业务的资产不良率为0.3%，新增不良贷款率为0.74%。
做实监事会监督功能。北部湾银行监事会通过对董事监事进行履职考评、列席会议、文件阅示、审计评价、调研咨询等形式开展日常监督和强化审计，重点对高风险资产评估、大额投资和贷款业务以及对近期发展较快的同业业务、按揭业务、核呆工作等进行专题调研，及时以审计检查报告、提醒函、管理建议书、整改通知书等向董事会、经营层反馈存在问题，并跟踪落实情况。2016年以来，该行监事会累计向董事会、经营层提出建设性意见和建议超过120条，向自治区国资委报送日常情况报告31期，推动董事会、经营层完善行内相关制度办法30余份。
加强高管层履职管理。强化高管层的契约化管理，建立完善了行长办公会和各专业委员会议事规则，严格按照授权开展经营管理。结合当年董事会下达的经营目标和岗位分工情况，加强高管层的绩效合约考核，指标90%以定量为主，由董事会提名与薪酬委员会负责组织考核、董事会审议认定考核结果，结合监事会的评价，形成对高级管理层人员的双重绩效评价体系。探索建立重要事项阅示工作制度，并建立提请复议权机制，既确保党委书记、董事长、监事长、纪委书记对经营重要事项的知情权、监督权，同时又有效避免隐形审批；既体现公司治理关于董事长、行长分设和党委领导核心，监事会、纪委有效监督且权责边界清晰的要求，又促进高级管理层有效履责、防范风险，同时避免对经营层正常经营的干预。
立足战略引领创新驱动高质量发展
北部湾银行在成立董事会战略执行委员会的基础上，组建总行战略规划部，引入专业咨询机构，建立涵盖全业务、全机构的全面战略发展规划，科学设定阶段发展目标与量化考核指标，通过发挥战略穿透引领作用，强化战略分析、战略决策和战略执行，解决了异地分支机构乱动、盲动的管理难题，致力做实总量、做优发展，推动全行经营管理水平不断提升。
——确立建设党委政府、监管部门、客户、股东、员工“五方满意银行”的战略，开展全面业务治理整顿。近4年来，该行积极打造中国式要塞式资产负债表，坚持一手抓业务发展，2015年以来每年投放超千亿元资金支持广西实体经济、小微企业、脱贫攻坚，业务发展高于全区银行业、城商行平均增速；一手抓风险防控，历史包袱有效化解，新增不良控制在较低的水平，实现了业务稳、股东稳、员工稳和无案件、无重大责任安全事故。
——确立打造面向东盟的金融开放门户生力军的战略，主动调整业务结构。明晰“三个立足”（立足广西、立足中小、立足社区）的战略定位，提出了“三步走战略”，并出台了总行和各分支机构的2016-2018三年发展战略规划，为全行发展清晰地勾画出“行军路线图”。从行业、区域、产品、客户、担保、集中度六个维度进行结构调整，将信贷投放1/4用于服务区内重大基础设施建设和实体经济，1/4用于服务小微企业、教育、医疗等民生领域，1/4用于盘活存量客户，1/4用于投行等创新业务。
——确立打造成为中国—东盟自贸区一流区域性银行的战略，积极推进机制再造和业务创新。大刀阔斧对分支机构实施扁平化改革，对总行部室职能进行整合，实施“四专营”：即小微业务专营、金融市场专营、投资和理财业务专营、资产保全专营，完善和推行审批、放款、清收“三集中”管理，促进机构优化和经营模式转型。明确“四个引领”（战略引领、科技引领、合规引领、文化引领），按照“传统业务争份额、新兴业务抢先机”的策略，做大公司金融、做强个人金融、做优普惠金融、做精金融市场、做专投行业务、做快国际金融、做实保全金融，初步打造了有一定市场竞争力的“富桂”系列金融品牌。在广西法人金融机构中率先取得中国银行间市场非金融企业债务融资工具承销等资格，完成全国首笔境外人民币对柬埔寨瑞尔清算交易，是广西首家设立公司律师办公室的地方金融机构。
立足守牢底线强化全面风险管理
北部湾银行从防范风险、维护金融稳定的高度出发，促进全面风险管理体系建设，强化落实“两会一层”的风险管理责任，构建内外共同治理、全面风险防范的工作合力。
优化风控组织架构，强化内部风险控制。从总行、条线、分支行三个层面，构建由业务部门、中台管理部门和审计部门为主体的“风险管理三道防线”；对经营部门、专营机构及分支机构派驻风险总监，探索风险审批体制垂直管理；扎实推进“1+N监督闭环”机制建设，完善党委、纪委、监事会联合工作机制，深化党委专项巡察，健全纪检监察、风险管理、计划财务、审计等大监督格局，持续加强对重点岗位、重点业务、关键环节领域的监督，增强前中后台协同配合，提高全行风险防范水平。
持续完善风险管理体系，强化风险管控力度。根据外部形势变化，实施“五因”（因人、因行、因客、因产品、因风险缓释方式）动态差异化授权，每年印发董事会全面风险指导意见、年度信用风险限额、市场风险限额等，确定全年风险偏好；梳理全行20个业务条线的1440个风险点，搭建全行风险矩阵，形成较为完善的内控评价标准；制定并完善涵盖信用、流动性、市场、案件、操作、声誉等风险类型的系列管控措施，并由经营层配套相适应的风险应急处置程序；每年定期开展“风险防控警示日及专题反思周”活动，组织全行中层干部开展专题警示教育会，修订员工违规失职行为处理办法，建立容错纠错机制，既鼓励发展业务，又有效防控风险。
开展常态化排查治理，强化监管新规的落实。通过党委会专题学习研究、董事会及时宣导、经营层有效执行，将监管新政新规和新要求主动融入到对全行发展全局和对具体业务的谋划和指导上。深入组织开展“三三四十”、信用风险专项排查、“两会一层”风控责任落实、公司治理等系列专项自查及现场检查工作，查摆整治内部金融乱象，董事会定期听取、指导排查整治工作情况，监事会加强对自查发现问题整改落实情况的督导，定期形成自查整改追踪报告报送监管部门。从体制机制、信息科技、制度流程等方面对照分析，查找问题，补齐短板，严肃问责，杜绝同类风险事件再次发生，形成自查—整改—评估—整改常态化的闭环机制。
立足结果导向健全激励约束机制
针对过去由于考核评价不到位、不科学，导致激励失衡、约束不够的实际情况，北部湾银行经过探索实践，逐步建立了符合自身实际的考评体系与激励约束机制建设，促进了干部员工的勤勉尽职和银行的均衡、高质量发展。
强化董事、监事的参与度和考核评价。科学确定不同董事、监事的年度履职目标、培训计划、调研任务等，并将独立董事、外部监事的目标年度薪酬分为基本津贴、专门委员会津贴、会议费和调研费四部分，年度结束后依据履职情况和履职评价结果核发薪酬，克服了“拿钱不干活”、“举手不尽责”的弊端，从考核制度上引导独立董事、外部监事从“逢会才来、举手而已，大事不闻、小事不问”的“临时工”心态，向必须履行“看管责任”和“勤勉义务”的“合同工”状态转变。
建立奖惩结合的“动态化”全员激励机制。加强对经营层及员工的分类考评、精细管理，依据分支机构的规模、人均产能、业务差异，实行“固定指标+自选指标”分类考评、绩效分层分类管理的差异化考核机制，绩效考核评价指标涵盖合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任等五类指标，在全行建立起全员、全机构的目标导向绩效考评体系。
建立自律、他律相结合的“常态化”管理机制。近年来，该行坚持全面推进从严治行，用好监督执纪“四种形态”，按“一个结合，四个区别开来”工作指引（即把严格管理干部和关心干部结合起来；把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚未明确限制的探索性实验中的失误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来；把主动认识到自身错误并及时向上级报告，同隐瞒不报、被上级排查出的违纪违法行为区分开来），妥善处理追责、维稳和声誉风险控制等，问责处理1257人次，同时坚持科学问责和人文关怀相结合，有序消除干部员工思想包袱，解除了378名违规人员的处分，对能力突出、维权减损、工作表现较好的重新起用。
在今年4月中国银行保险监督管理委员会召开的中小银行及保险公司公司治理培训座谈会上，广西北部湾银行公司治理的积极探索引起与会者的肯定。“底气”足则发展稳，未来，该行将持续提升公司治理的科学性、稳健性和有效性，为实现高质量发展、服务实体经济、防控金融风险攻坚战作出新的更大贡献。
围绕“形似到神似”的工作导向，北部湾银行通过建章立制明确“一委三会一层”的职责边界、议事规则，实现了党委领导下的公司所有权、重大事项决策权和日常经营管理权的有效分离，形成了权责分明、监督有效、相互制衡的运行机制。
发挥党的领导核心和政治核心作用。党委通过“五严五实”，即严以前置研究、抓实重大事项，严以战略引领、把实科学定向，严以风险管理、筑实发展基础，严以选人用人、锻实金融铁军，严以监督执纪、做实依法治行，建立起一套党委管党建、管党风、管人才、管干部、带工建、带团建，支持股东大会做决定、董事会定战略管风险、监事会独立监督、经营层专心业务的现代公司治理体系。同时，党委大力支持纪委严格执纪监督，促进全行规范整治、业务稳健发展。
促进股东大会从“橡皮图章”变为“权力大印”。坚持“国企股东为主、兼顾民企股东，本地股东为主、兼顾区外股东，老股东增股为主、又吸收新股东”原则，该行先后四次增资扩股,形成了国资和民资相互融合的混合所有制结构，既有占比接近20%的单一国企股东，也有占比超过10%的单一民企股东，在确保引资、引智、引制、引业务的同时，进一步增强了内外部监督、制衡能力。注意加强对股东的穿透性审查,开展股东履约和依法履职情况评估，邀请股东开展业务调研、讲座授课、重大事项咨询等，既支持股东参与监督，又发挥股东专长，实现企业与投资者的良性互动。
提升董事会有效治理。北部湾银行着力提升董事会的科学决策、自我管理、自我约束能力。探索设立董事会战略执行委员会作为董事会的常设机构，在遵循公司治理制度的前提下开展工作，有效提高了董事会管理效率，较好地平衡了有序治理和有效治理的问题。创新性推行董事会专家评议大额授信风险制度，对单笔3亿元以上的投资、授信，在常规性审查时并行安排董事会成员按专业分工进行大额授信风险评估，打造“防内部人控制、防内部人道德风险、防外部不当干预风险”的大额授信“反导系统”，累计对79项、总额734.83亿元大额授信（投资）业务进行风险评议，有效提升了大额授信风险管控水平，2014年以后新发生业务的资产不良率为0.3%，新增不良贷款率为0.74%。
做实监事会监督功能。北部湾银行监事会通过对董事监事进行履职考评、列席会议、文件阅示、审计评价、调研咨询等形式开展日常监督和强化审计，重点对高风险资产评估、大额投资和贷款业务以及对近期发展较快的同业业务、按揭业务、核呆工作等进行专题调研，及时以审计检查报告、提醒函、管理建议书、整改通知书等向董事会、经营层反馈存在问题，并跟踪落实情况。2016年以来，该行监事会累计向董事会、经营层提出建设性意见和建议超过120条，向自治区国资委报送日常情况报告31期，推动董事会、经营层完善行内相关制度办法30余份。
加强高管层履职管理。强化高管层的契约化管理，建立完善了行长办公会和各专业委员会议事规则，严格按照授权开展经营管理。结合当年董事会下达的经营目标和岗位分工情况，加强高管层的绩效合约考核，指标90%以定量为主，由董事会提名与薪酬委员会负责组织考核、董事会审议认定考核结果，结合监事会的评价，形成对高级管理层人员的双重绩效评价体系。探索建立重要事项阅示工作制度，并建立提请复议权机制，既确保党委书记、董事长、监事长、纪委书记对经营重要事项的知情权、监督权，同时又有效避免隐形审批；既体现公司治理关于董事长、行长分设和党委领导核心，监事会、纪委有效监督且权责边界清晰的要求，又促进高级管理层有效履责、防范风险，同时避免对经营层正常经营的干预。
立足战略引领创新驱动高质量发展
北部湾银行在成立董事会战略执行委员会的基础上，组建总行战略规划部，引入专业咨询机构，建立涵盖全业务、全机构的全面战略发展规划，科学设定阶段发展目标与量化考核指标，通过发挥战略穿透引领作用，强化战略分析、战略决策和战略执行，解决了异地分支机构乱动、盲动的管理难题，致力做实总量、做优发展，推动全行经营管理水平不断提升。
——确立建设党委政府、监管部门、客户、股东、员工“五方满意银行”的战略，开展全面业务治理整顿。近4年来，该行积极打造中国式要塞式资产负债表，坚持一手抓业务发展，2015年以来每年投放超千亿元资金支持广西实体经济、小微企业、脱贫攻坚，业务发展高于全区银行业、城商行平均增速；一手抓风险防控，历史包袱有效化解，新增不良控制在较低的水平，实现了业务稳、股东稳、员工稳和无案件、无重大责任安全事故。
——确立打造面向东盟的金融开放门户生力军的战略，主动调整业务结构。明晰“三个立足”（立足广西、立足中小、立足社区）的战略定位，提出了“三步走战略”，并出台了总行和各分支机构的2016-2018三年发展战略规划，为全行发展清晰地勾画出“行军路线图”。从行业、区域、产品、客户、担保、集中度六个维度进行结构调整，将信贷投放1/4用于服务区内重大基础设施建设和实体经济，1/4用于服务小微企业、教育、医疗等民生领域，1/4用于盘活存量客户，1/4用于投行等创新业务。
——确立打造成为中国—东盟自贸区一流区域性银行的战略，积极推进机制再造和业务创新。大刀阔斧对分支机构实施扁平化改革，对总行部室职能进行整合，实施“四专营”：即小微业务专营、金融市场专营、投资和理财业务专营、资产保全专营，完善和推行审批、放款、清收“三集中”管理，促进机构优化和经营模式转型。明确“四个引领”（战略引领、科技引领、合规引领、文化引领），按照“传统业务争份额、新兴业务抢先机”的策略，做大公司金融、做强个人金融、做优普惠金融、做精金融市场、做专投行业务、做快国际金融、做实保全金融，初步打造了有一定市场竞争力的“富桂”系列金融品牌。在广西法人金融机构中率先取得中国银行间市场非金融企业债务融资工具承销等资格，完成全国首笔境外人民币对柬埔寨瑞尔清算交易，是广西首家设立公司律师办公室的地方金融机构。
立足守牢底线强化全面风险管理
北部湾银行从防范风险、维护金融稳定的高度出发，促进全面风险管理体系建设，强化落实“两会一层”的风险管理责任，构建内外共同治理、全面风险防范的工作合力。
优化风控组织架构，强化内部风险控制。从总行、条线、分支行三个层面，构建由业务部门、中台管理部门和审计部门为主体的“风险管理三道防线”；对经营部门、专营机构及分支机构派驻风险总监，探索风险审批体制垂直管理；扎实推进“1+N监督闭环”机制建设，完善党委、纪委、监事会联合工作机制，深化党委专项巡察，健全纪检监察、风险管理、计划财务、审计等大监督格局，持续加强对重点岗位、重点业务、关键环节领域的监督，增强前中后台协同配合，提高全行风险防范水平。
持续完善风险管理体系，强化风险管控力度。根据外部形势变化，实施“五因”（因人、因行、因客、因产品、因风险缓释方式）动态差异化授权，每年印发董事会全面风险指导意见、年度信用风险限额、市场风险限额等，确定全年风险偏好；梳理全行20个业务条线的1440个风险点，搭建全行风险矩阵，形成较为完善的内控评价标准；制定并完善涵盖信用、流动性、市场、案件、操作、声誉等风险类型的系列管控措施，并由经营层配套相适应的风险应急处置程序；每年定期开展“风险防控警示日及专题反思周”活动，组织全行中层干部开展专题警示教育会，修订员工违规失职行为处理办法，建立容错纠错机制，既鼓励发展业务，又有效防控风险。
开展常态化排查治理，强化监管新规的落实。通过党委会专题学习研究、董事会及时宣导、经营层有效执行，将监管新政新规和新要求主动融入到对全行发展全局和对具体业务的谋划和指导上。深入组织开展“三三四十”、信用风险专项排查、“两会一层”风控责任落实、公司治理等系列专项自查及现场检查工作，查摆整治内部金融乱象，董事会定期听取、指导排查整治工作情况，监事会加强对自查发现问题整改落实情况的督导，定期形成自查整改追踪报告报送监管部门。从体制机制、信息科技、制度流程等方面对照分析，查找问题，补齐短板，严肃问责，杜绝同类风险事件再次发生，形成自查—整改—评估—整改常态化的闭环机制。
立足结果导向健全激励约束机制
针对过去由于考核评价不到位、不科学，导致激励失衡、约束不够的实际情况，北部湾银行经过探索实践，逐步建立了符合自身实际的考评体系与激励约束机制建设，促进了干部员工的勤勉尽职和银行的均衡、高质量发展。
强化董事、监事的参与度和考核评价。科学确定不同董事、监事的年度履职目标、培训计划、调研任务等，并将独立董事、外部监事的目标年度薪酬分为基本津贴、专门委员会津贴、会议费和调研费四部分，年度结束后依据履职情况和履职评价结果核发薪酬，克服了“拿钱不干活”、“举手不尽责”的弊端，从考核制度上引导独立董事、外部监事从“逢会才来、举手而已，大事不闻、小事不问”的“临时工”心态，向必须履行“看管责任”和“勤勉义务”的“合同工”状态转变。
建立奖惩结合的“动态化”全员激励机制。加强对经营层及员工的分类考评、精细管理，依据分支机构的规模、人均产能、业务差异，实行“固定指标+自选指标”分类考评、绩效分层分类管理的差异化考核机制，绩效考核评价指标涵盖合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任等五类指标，在全行建立起全员、全机构的目标导向绩效考评体系。
建立自律、他律相结合的“常态化”管理机制。近年来，该行坚持全面推进从严治行，用好监督执纪“四种形态”，按“一个结合，四个区别开来”工作指引（即把严格管理干部和关心干部结合起来；把干部在推进改革中因缺乏经验、先行先试出现的失误，同明知故犯的违纪违法行为区分开来；把上级尚未明确限制的探索性实验中的失误，同上级明令禁止后依然我行我素的违纪违法行为区分开来；把推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来；把主动认识到自身错误并及时向上级报告，同隐瞒不报、被上级排查出的违纪违法行为区分开来），妥善处理追责、维稳和声誉风险控制等，问责处理1257人次，同时坚持科学问责和人文关怀相结合，有序消除干部员工思想包袱，解除了378名违规人员的处分，对能力突出、维权减损、工作表现较好的重新起用。
在今年4月中国银行保险监督管理委员会召开的中小银行及保险公司公司治理培训座谈会上，广西北部湾银行公司治理的积极探索引起与会者的肯定。“底气”足则发展稳，未来，该行将持续提升公司治理的科学性、稳健性和有效性，为实现高质量发展、服务实体经济、防控金融风险攻坚战作出新的更大贡献。