如何通过“养”人才让你的企业不再用人捉襟见肘，而是未雨绸缪的为未来准备人才这一重要的“炮弹”。大部分企业在“养”人才时都是直接从培训开始，殊不知钱没少花，但效果往往不如人意，投入产出比也不是很高。如下四步法打造人才梯队：
　　第一步：建标准
　　企业首先要根据自己的文化、价值观、战略和关键岗位的责任明确某一类人才的标准是什么。究竟什么能让一个人在这个关键岗位上获得更大的成功，他应具备怎样的能力，这就是一个建标准的过程。一般情况下，企业需要从三个方面做考虑。第一，引领业务，即打仗能力，打什么仗，仗应该怎么打，能否打胜仗。第二，引领他人，即带兵能力，是否有带兵的意识和行为，有能力为其他团队输送人才。当企业衡量一个领导干部的能力时，既要考察他的战绩，同时也要考量他的带兵能力。很多业务领导者的韧劲和拼搏精神很强，能打胜仗，但是在带兵方面没有引起足够的重视，经常感觉手下不行。所以经常会出现团队领导被调走之后，团队中没有合适的人能提拔起来的情况，这就是在引领他人方面不足。第三，引领自我，就是如何管理好自己的情绪和成长，释放正能量。领导者的情绪会影响到整个团队的士气，所以领导者应做到能够管理自我的情绪，持续不断的学习并精进自我管理的能力。另外，除了从以上三个方面，价值观和文化的认同，以及事业的激情也是非常重要的方面。
　　第二步：盘人才
　　员工的能力水平与标准相比是怎样的，和标准之间的差距在哪里，这就是一个盘人才的过程。盘人才的理念是从3P的维度去实施盘点，即过去、现在和未来。过去代表过去的绩效，由于过去的成功可能受到当时环境、战略、市场发展以及团队情况的影响，过去的绩效只是作为盘点很重要的一个输入，并不能代表未来一定能成功。现在则意味着人才当下的能力如何，根据上文中提到的企业所需人才能力标准是什么，考察关键岗位人才的能力具备到什么程度。
　　第三步：谋发展
　　在明确了企业需要什么样的人，现在的任职者与标准之间的差距之后，企业需要谋划这些人才的未来发展领域，制定人才提升计划以满足所建立的标准。一般来讲，通用模型是7-2-1。7指发展方案的70%是实践类学习——干中学，学中干，通过实践掌握真正本领；2指20%是互动式学习，就是一定要通过与他人的交流来快速增加自己在一些领域的知识和经验；课堂式学习只占10%，主要是在方法论和认知上的学习。目前很多大型企业现场培训已经越来越少，基本上都是实践类学习，包括轮岗、参观学习、以及体力与脑力的锻炼。常言道“十年树木百年树人”，实施发展计划不仅仅是几个月的问题，大部分情况下培养一个梯队需要一、两年的时间甚至更长，而且这项工作是持续重复的，并非一个时期的培养就能解决所有人才问题。
　　第四步：促转变
　　促转变，就是我们经常说的“压担子”，要给人才更多的责任与轮岗机会，使之有更多的机会去挑重担。谋发展之后就要真正意义上去实现人才升级计划，让人才有机会快速成长，从而实现战略和业务的升级。一般采用6个方法来促进人才的转变与升级，包括案例教学、主题任务、管理实践、教练辅导、辅导他人和轮岗实战。在轮岗的过程当中，实现人才在前中后台的横向轮换，体验角色的变化，使其拥有不同的视野与格局，锻炼人才的全局观和协调沟通能力非常关键。其次，岗位层次上的转变，从战术层面提升到战略实施层面，再提升到战略制定的层面，锻炼人才的战略思维和前瞻洞察也非常关键。
　　企业的成功就是人才的成功，经营企业就是经营人才。当一个组织拥有源源不断的人才梯队，企业在开拓新业务、新市场、面临新机遇时才能领先一步。
　　陈雪萍