11月以来，中国餐饮市场掀起外资品牌股权变更热潮。一周之内，星巴克以40亿美元出让中国业务60%股权给博裕资本，汉堡王紧随其后以3.5亿美元将中国业务83%控股权交给CPE源峰，两大巨头合计43.5亿美元的交易规模，折射出外资餐饮品牌在华发展战略的深度调整。
　　外资餐饮掀起控股权转让潮
　　据了解，外资品牌在华控股权变更并非个例，而是形成了持续多年的行业趋势。
　　据了解，此前的2017年，麦当劳将中国业务80%股权以20.8亿美元出售给中信资本牵头的财团，正式迈入“金拱门”时代；2023年，达美乐中国（达势股份）通过港交所上市实现本土化运营；近期更是传出哈根达斯拟出售中国门店业务、Costa Coffee寻求买家的消息。
　　此次密集交易中，两大巨头的转型路径备受关注。星巴克自1999年入华以来深耕26年，却面临连续四个季度同店销售额下滑的困境，2025财年第一季度降幅达6%，市场份额从2017年42%的峰值跌至2024年的14%。而汉堡王的处境更为严峻，2005年入华后错失市场培育黄金期，6年来门店数从1300家缩减至1250家，2024年单店年均销售额仅40万美元，远低于肯德基的73万美元。
　　根据交易协议，星巴克保留40%股权并获得未来十年超130亿美元品牌授权费，博裕资本将主导其中国零售业务运营；汉堡王中国则获得CPE源峰3.5亿美元注资，双方签署20年独家开发协议，计划2035年将门店拓展至4000家以上。
　　本土竞争与集权模式的矛盾
　　“中国餐饮市场的变革已进入深水区，本土品牌的创新速度和性价比让国际品牌‘头疼’。”凌雁咨询管理首席分析师林岳指出，外资品牌的核心困境在于难以快速适应中国市场的变化。
　　本土品牌的强势崛起重构了竞争格局。瑞幸以35%的市场份额登顶中国现制咖啡市场，塔斯汀门店数从不足1000家飙升至近9000家，华莱士、蜜雪冰城等品牌凭借高性价比和灵活运营快速扩张。这些本土品牌能以周为单位推新，数字化营销和下沉市场布局更是精准契合消费需求，而星巴克、汉堡王等外资品牌仍依赖全球统一战略，产品推新和营销响应滞后。
　　跨国公司的中央集权模式进一步加剧了“水土不服”。汉堡王早期由亚太区总裁远程管理中国业务，决策流程冗长；星巴克坚持大店模式导致成本高企，均难以应对中国市场的快速迭代。财务数据显示，2024年星巴克中国营业收入同比下降1.4%，客单价下降8%；汉堡王中国年销售额仅7亿美元，与肯德基85.09亿美元的营收规模差距显著。
　　此外，外资品牌的轻资产转型需求也推动了股权变更。受全球市场波动影响，星巴克、汉堡王母公司均希望通过出让中国业务控股权，聚焦核心品牌运营，同时获得稳定的品牌授权收益。
　　中资为何青睐外资餐饮IP
　　中资机构之所以青睐外资餐饮品牌，核心在于其积累的品牌资产与产业协同潜力。“外资品牌长期培育的品牌信任度和用户基础，是难以复制的护城河。”某双币基金合伙人表示，相较于从零打造本土品牌，收购成熟IP能显著降低市场风险。
　　此外，估值性价比成为重要吸引力。按星巴克中国8000家门店计算，其单店估值约50万美元，远低于全球门店平均200万美元的水平；汉堡王中国的转让价格也充分反映了其增长潜力，为中资机构留下增值空间。
　　更关键的是本土资源与外资品牌的互补效应。CPE源峰深耕连锁消费领域，累计投资超100亿元，其投资的蜜雪冰城、泡泡玛特等企业，能为汉堡王提供供应链优化和下沉渠道经验；博裕资本则可借助美团、京东等投资版图，为星巴克对接线上流量入口。正如CPE源峰董事总经理毛卫所言，其优势在于“对中国的深耕和对本土消费者的深刻洞察”。
　　本土化改造激活增长动能
　　过往案例证明，本土资本主导的本土化改造能让外资品牌焕发新生。
　　例如，麦当劳中国在中信资本入主后，8年间门店从2500家增至7000余家，成为麦当劳全球第二大市场。
　　百胜中国的转型同样成功。从集团拆分后引入春华资本和蚂蚁金服，通过推出油条等本土化产品、加强本土采购降低成本、提升数字化运营效率，肯德基在华门店已突破1.2万家，2019年以来净增超5000家，单店年均营收达73万美元。
　　这些案例为星巴克、汉堡王提供了清晰路径：在保留核心品牌价值的基础上，重构供应链体系以提升敏捷性，优化开店策略向下沉市场延伸，采用更接地气的数字化营销方式。林岳认为，借助本土资本的“地利”与“人和”，外资品牌能绕过冗长的全球决策流程，快速响应市场变化。
　　在业内人士看来，牵手中国合伙人只是外资餐饮品牌本土化的第一步。如何在保留全球品牌调性的同时实现本土创新，如何平衡规模化扩张与单店盈利能力，将是其长期面临的考验。而这场外资品牌与本土资本的“双向奔赴”，也将重塑中国餐饮市场的竞争格局。 宗 禾