随着科技的不断发展，企业间的竞争已然成为人才的竞争。传统的人力资源管理无法适应瞬息万变的外部环境，战略性人力资源管理成为企业提升竞争优势的手段。劳动经济学作为经济学的重要分支，被广泛应用到人力资源管理中。战略性人力资源管理优化应用劳动经济学，能够将外部劳动力市场的规律、信号和约束，深度内化到组织内部的人才策略中，使人力资源实践既具备科学理性，又具备战略前瞻性。
　　从劳动经济学视角优化战略性人力资源管理，是HR从后台职能部门向价值创造核心引擎转变的重要标志。通过对劳动经济学内涵，战略性人力资源管理含义、特征以及实践内容的探究，挖掘劳动经济学对战略性人力资源管理优化的价值，提出并建立人力资本市场观，实施差异化的人才投资与分类管理、设计精准激励与总报酬体系，优化人才配置与保留，进行合规前瞻与战略布局的系统性优化，以及实施人才保障等策略，以供各方参考。
　　一、劳动经济学与战略性人力资源管理概述
　　（一）劳动经济学的内涵
　　劳动经济学是运用经济学的理论、工具和分析框架来研究劳动力市场的运行规律，以及劳动力市场中各参与主体（劳动者、雇主、政府）的决策和行为。其核心是理解“劳动”这种特殊商品和“人”这种生产要素的供给、需求、定价（工资）和配置问题。简言之，是研究人与工作相关的所有经济问题。
　　（二）战略性人力资源管理的含义
　　战略性人力资源管理（SHRM）是一种将传统人力资源管理活动与组织的整体战略、目标和外部环境紧密结合起来的管理模式。它不仅仅是执行招聘、薪酬、培训等日常职能，更是将这些职能作为实现组织战略的核心工具，以提升组织长期绩效和竞争力。其核心理念是从“成本中心”到“战略伙伴”。
　　（三）SHRM主要特征
　　SHRM主要特征包括战略导向：所有人力资源实践（招聘、培训、绩效、薪酬等）都直接服务于组织战略（如，增长、创新、并购等）；系统性整合：人力资源各模块之间高度协同，并与企业业务、文化、结构等有机整合；外部环境适应性：关注市场竞争、技术变革、法律法规等外部因素，动态调整人力资源策略；长期性与前瞻性：注重人才梯队、组织能力、文化建设等长期投资，而非仅解决短期问题；绩效关联性：明确人力资源活动对组织绩效（如，利润、市场份额、创新效率）的贡献，并用数据衡量。
　　（四）SHRM的实践内容
　　SHRM主要分析组织内外部环境，明确战略目标，进行人力资源规划，预测未来人才需求与供给的差距；招聘具备战略所需的人才，并进行合理配置；针对未来战略需要培养员工技能（如，领导力、创新思维），建立知识管理系统，促进团队持续学习；将战略目标分解为部门和个人绩效指标进行管理，引导员工行为与战略保持一致；设计薪酬和激励体系以吸引、保留关键人才；战略性员工关系维护以及支持战略文化建设。
　　二、劳动经济学对战略性人力资源管理优化的价值分析
　　（一）提供宏观视角与市场基准
　　劳动经济学为SHRM提供了不可或缺的外部环境地图，使其理解公司并非孤岛，其所有人才决策（薪酬、招聘、保留）都必须在区域、行业乃至全国的劳动力市场中展开竞争。例如，利用人口结构、教育产出、迁移模式等宏观数据进行人才规划。
　　（二）奠定核心决策的理论基础
　　劳动经济学的经典理论为SHRM的具体实践提供了坚实且可解释的逻辑基石。解释人力资源实践背后的经济动因，使其决策更具说服力和科学性。例如，人力资本理论——培训与发展投资的正当性；效率工资理论——为何需要对某些核心岗位支付高于市场平均工资。
　　（三）预测与评估政策效果
　　劳动经济学的实证研究方法使SHRM能够预测和量化管理措施的影响。在推行一项新的人力资源政策前，预测其可能产生的行为反应和成本收益；在推行后，科学评估其真实效果。例如，在推行“全员弹性工作制”前，可基于劳动供给理论，预测其对员工工作时长和效率的潜在影响。
　　（四）识别并应对系统性风险与机会
　　劳动经济学帮助SHRM识别来自劳动力市场的系统性挑战，并提前制定战略应对。将外部趋势（技术变革、全球化、制度变迁）与内部人才战略连接起来。例如，应对技术性失业和技能过时：根据“技能偏向型技术进步”理论，预测AI和自动化将替代哪些常规任务，同时创造哪些新的高技能岗位，据此提前进行技能重塑和岗位再设计。（五）提升HR工作的严谨性与话语权
　　劳动经济学的分析工具和语言，极大地提升了HR部门的专业性和在组织中的影响力，使HR能够用管理层（尤其是财务和战略部门）理解和尊重的“商业语言”和“数据逻辑”进行沟通。例如，在讨论是否进入一个新市场时，HR能提供该市场劳动力成本结构、技能可用性、人才竞争烈度等方面的详细分析报告，成为选址决策的关键输入。
　　总之，劳动经济学对SHRM的优化起着根本性的指导、验证和赋能作用。它将人力资源管理从基于内部经验和直觉的“艺术”，提升为基于市场规律和实证数据的“科学”。
　　三、基于劳动经济学视角下战略性人力资源管理优化的策略
　　（一）树立“人力资本市场观”
　　SHRM的思维方式必须从内部行政视角转变为外部市场投资视角。将员工视为具有市场价值的“人力资本”投资者，而非被动管理的资源。将企业视为劳动力市场的“竞争者”和“塑造者”，而不仅仅是参与者。管理目标是在给定市场约束下，实现人力资本的价值最大化与成本最优化。
　　（二）系统性地优化策略
　　1.实施差异化的人才投资与分类管理
　　基于劳动经济学的供需弹性与人力资本理论，不同技能人才的供给弹性、通用性与专用性不同，其市场价值和投资逻辑迥异。首先，分析公司关键岗位所需技能在外部市场的稀缺程度与可获得性。对高需求、低供给的“战略紧缺人才”，采取激进的投资与保留策略；其次，对高专用性人力资本（如，掌握独家工艺的工程师），签订长期契约，提供高额内部培训、职业发展承诺和留任奖金，以锁定投资回报；对高通用性人力资本（如，普通程序员），接受其较高流动性，提供有竞争力的市场工资和好的项目经历，视其为“租赁资产”，并建立人才备份机制。数据显示，替换一名普通员工的成本约占其年薪的30%至50%，而替换一名关键技术人员或高管的成本可能高达其年薪的150%至400%（包括招聘费、培训损失、生产率空缺期等）；最后，任何培训项目都应模拟其作为“人力资本投资”的净现值，优先投资于能显著提升生产率且能增强员工黏性的技能。
　　2.设计精准激励与总报酬体系
　　依据劳动经济学的效率工资与补偿性差异理论。首先，实施“选择性效率工资”。针对监督成本高、替换成本高、对公司影响大的岗位，主动支付高于市场均值的工资，这笔溢价是为了购买员工的“忠诚”与“自觉努力”，本质上是一种降低代理成本和流失风险的理性投资。根据现代相关研究，将绩效与薪酬挂钩（如，计件工资）平均能提升20%至30%的生产率，但效果取决于任务性质；其次，显性化“补偿性差异”。对于工作条件差、压力大、地理位置偏的岗位，在薪酬包中明确列出“补偿性津贴”，并使其在内部具有公平性，在外部具有竞争力。这能将“劣势”转化为清晰的“薪酬优势信号”；最后，捆绑长期激励。运用委托—代理理论，将高管与核心骨干的长期收入（如，股权、期权、递延奖金）与公司长期战略绩效（股价、市场份额、创新指标）紧密绑定，以解决短期行为问题。
　　3.优化人才配置与保留
　　首先，提升外部搜寻效率：分析不同招聘渠道的“匹配质量—成本”比。例如，对于高端紧缺人才，猎头费可能远低于其快速到岗带来的业务收益和避免的职位空缺成本；其次，构建活跃的内部劳动力市场：建立公开的内部招聘和轮岗平台，降低员工因寻求新挑战而进行外部搜寻的动机。明确内部晋升的“锦标赛”规则，将内部晋升作为激励核心人力资本的重要方式；最后，管理“保留工资”：通过调研和数据分析，持续监测关键员工群体的心理保留底线。通过总报酬（薪酬、发展、认可、文化）的综合提升，使其内部感知价值持续高于外部市场选项。
　　4.进行合规前瞻与战略布局
　　基于制度与政策进行分析，劳动法规会直接改变雇佣行为的相对价格和成本。第一，在新劳动法规出台前，模拟其对公司不同用工模式（标准雇佣、劳务派遣、业务外包）的总成本、灵活性和法律风险的影响。提前调整用工结构，化合规成本为竞争优势；第二，与政府、高校、培训机构合作，参与制定行业技能标准，共建实习基地。这相当于以较低成本提前锁定和塑造未来劳动力供给，解决市场失灵带来的技能短缺问题。
　　5.优化选拔与晋升的公平效能
　　第一，开发更具效度的“信号”系统：降低对单一外部信号（如，名校学历）的依赖，通过结构化行为面试、工作样本测试、情景判断测验等方式，更直接地评估与岗位绩效真正相关的能力；第二，实施“盲选”与标准化评估：在简历筛选和初级评估中，隐去可能引发无意识偏见的信息（如，姓名、性别、年龄），依据统一的能力标准进行筛选，提升选拔的公平性与效率。
　　6.构建人力资本计量体系，驱动数据化决策
　　劳动经济学认为：只有可测量，才能被有效管理。第一，建立人力资本仪表盘：超越传统HR指标，开发战略性指标，如，人力资本存量（高潜力人才密度、关键岗位继任度）、人力资本流量（高质量人才流入率、遗憾离职率）、人力资本回报（人均营收、人力资本投资回报率）；第二，结合公司战略、业务预测和劳动力市场宏观数据建立模型，对未来3至5年的关键人才缺口进行量化预测，并制定预置性策略（如提前招聘、培养、并购）。
　　（三）实施的保障策略
　　首先，HR团队需要补充劳动经济学基础、数据分析和财务知识，提升专业能力；其次，整合内部HR数据与外部市场数据（薪酬报告、人才地图、宏观就业数据），确保内外部数据的畅通；最后，确保管理层理解并接受“人力资本是战略性投资”的理念，支持基于长期回报而非短期成本的HR决策。
　　作者：方妮（1993年6月出生，本科学历，对外经济贸易大学保险学院劳动经济学专业，研究方向：劳动经济学、人力资源。）
　　结 语
　　从劳动经济学视角优化SHRM，其精髓在于将组织内部的人力资源管理实践，从直觉和经验驱动，转变为由劳动力市场信号、经济激励理论和实证数据驱动的精密战略系统。这要求管理者不仅要关注“我们想做什么”，更要深刻理解“市场允许我们做什么”以及“经济理性会引导员工如何反应”，从而在复杂多变的市场中，构建坚实而敏捷的人才竞争优势。