一、引言
　　国有企业作为国民经济的重要支柱，下属单位是集团战略落地的核心载体，其经营管理水平直接决定国有资产运营效率与保值、增值目标的实现。领导班子作为下属单位的决策核心与管理枢纽，其工作积极性、责任担当与专业能力对企业发展起决定性作用。构建科学合理、激励有效的薪酬绩效管理体系，是激发领导班子活力、强化责任意识、提升企业核心竞争力的关键举措。国有旅游企业因业务涵盖景区、酒店、游船等多元业态，下属单位在规模、经营难度、市场竞争力等方面差异显著，薪酬绩效管理面临同质化与差异化平衡的难题。某国有旅游投资集团作为区域核心国有旅游投资主体，旗下拥有多家全资、控股及实际控制下属单位，为破解下属单位发展不平衡、激励约束不充分等问题，搭建了有针对性的薪酬绩效管理体系。本文基于该集团实践，系统梳理体系构建逻辑与核心内容，总结实践成效，为同类国有旅游企业提供参考。
　　二、主要做法
　　宽带薪酬体系设计。下属单位负责人薪酬采用“基本年薪+效益年薪”二元结构，基本年薪与效益年薪基数按4:6配置，既保障基本生活需求，又强化业绩导向。薪酬体系与集团总部宽带薪酬衔接，根据企业“规模积分”套级。
　　规模积分是薪级核定的核心依据，由净资产/用工规模、营业总收入、利润总额、业态四项系数加权计算得出。净资产或用工规模“就高原则”取值；K2按营收分段计分；利润按分段计分；业态系数按业务类型设定，投资/多元化业态、酒店、游船/景区、生态环保/租赁/商务服务，非整数薪档采用线性插值法核算。若当年净利润低于上年，按核算金额与上年薪酬孰低确定，形成业绩约束。
　　效益年薪与年度考核结果挂钩，公式为：效益年薪=效益年薪基数×综合考核评分×分配系数。效益年薪在工资总额核算清晰、年度考核完成后发放，其中25%按月预发，10%分3年递延支付，剩余部分根据工资余额多退少补，通过递延支付强化长期约束。
　　量化考核体系设计。考核周期分为半年度与年度，半年度考核（1至6月）侧重过程跟进与预警，年度考核（1至12月）全面评价绩效表现。在半年度考核中，单位、领导班子及正职考核经营责任状目标，副职考核分管部室日常职责；年度考核涵盖党建、业绩、安全生产、服务质量、综合素质、民主测评、加扣分项及一票否决，不同对象按权重差异化配置。
　　半年度考核采用“红黄绿”预警机制：81分及以上为绿色（正常推进），71分至80分为黄色（谈话提醒），70分及以下为红色（启动岗位调整），不评定等次。年度考核分定量与定性两部分，定量考核含经营、安全生产、党建等目标及加扣分；定性考核含特定任务、分管职责、综合素质评价与民主测评。考核组由集团多部门组成，参会人数需达应到人数的80%以上，最终由集团党委确定考核等次。
　　薪酬支付与管理规范。考核等次与结果应用直接挂钩，明确超费用计划、未完成经营目标、发生安全事故等不得评为优秀的情形。结果作为评先评优、提拔任用、薪酬分配的核心依据，合格末位给予提醒谈话，基本合格予以诫勉或调整，不合格退出领导岗位；实行调薪积分制，积分直接关联薪级调整。
　　在岗位变动时，调离人员自次月起仅按实际工作月数计提效益年薪，不再领取原单位薪酬；工资关系保留但岗位调整的，按同岗位基本年薪发放，取消效益年薪；退休人员按实际工作月数计提效益年薪后停发薪酬。薪酬相关社保、公积金个人部分从基本年薪中代扣，企业部分由单位承担，薪酬为税前收入，薪酬收支单独核算计入工资总额，离任资料至少保存15年。
　　三、实践成效
　　规范了薪酬分配秩序。该体系将集团子公司经营难度系数以规模积分的方式与负责人薪酬关联，实现了不同经营规模、不同经营难度下薪酬分配的精准匹配，有效避免了“一刀切”和“平均主义”；通过积分动态调整机制，推动负责人聚焦主业提质增效，薪酬差距合理拉开，关键岗位吸引力显著增强。
　　强化了激励约束机制。通过引入递延支付机制，既激励领导班子积极提升企业经营效益，又约束其短期行为与违规风险。半年度预警机制与递延支付机制，有效提升了领导班子的责任意识与履职能力。
　　提升了集团管控效能。明确了集团人力资源部与子公司在子公司领导班子薪酬绩效管理中的职责分工，通过考核备案、结果审核、薪酬监管等机制，加强了集团对子公司的管控力度，确保了国有资产监管责任的落实。统一的薪酬分配体系，为集团优化人力资源配置、制定发展战略提供了数据支持。
　　作者：黄彬彬 张彪（西安电子科技大学 广州工商学院）