新经济时代电器生产公司管理转型探讨
2026年07月29日
字数：2484
新经济浪潮下，数字经济与新型电力系统加速重塑国内低压电气产业链，国内电气制造改变了粗放代工、批量生产的老路，朝着数字化定制、全链路智造的方向转型。如今，温州乐清坐拥全国首个县域智能电气制造业集群，在2025年产业总产值已达1780亿元，本地零部件配套率超85%，辖区制造企业机遇与同业竞争压力并存。长城电器集团浙江科技有限公司（以下简称长城浙科）扎根于此，在2015年投产乐清基地，属于高新技术企业。
一、电器生产公司管理转型的痛点
（一）组织架构层级固化，跨部门协同效率偏低
公司按照总经理统筹管控下的四级金字塔式职能架构进行生产管理，划分为研发、生产、采购、销售、行政五大独立部门，然而相关部门的边界却缺少常态化协同机制作为支撑。处于新能源定制化发展的新背景下，公司业务协同短板持续凸显，比如销售端签订定制订单后，需将产品需求资料转发给研发部门立项，且在车间投产也需要一定时间。
（二）生产管控依赖经验，精益生产与数字化落地脱节
企业生产排产的过程中，多依赖车间主管的从业经验，面对当前小批量、多规格新能源非标订单集中投产时，临时插单现象频发，易出现生产线频繁换型调试的问题。公司内部各类数控钣金、注塑关键生产设备属于独立单机运行的情况，设备运行数据未和MES管理系统相连接，设备故障也呈现事后抢修处置特点，增加了设备故障发生率，不利于实现公司的提质降本目标。
（三）供应链管控粗放，产业链数字化协同缺失
公司现有合作供应商合计达217家，其中乐清本地中小型配套厂商占比82%。结合上游配套企业的整体管理情况，出现了规模化、数字化水平参差不齐的问题。原材料入库、生产领料环节的数据信息统计，缺少高效的方式作为支撑，造成电器产品采购、仓储、生产三大板块数据相互割裂，影响着产业链数字化协同发展。
二、新经济时代电器生产公司管理转型升级战略
（一）组织扁平化改革，破解部门协同壁垒
公司可撤销冗余中间管理层，将四级金字塔架构进行优化，整理为“经营决策层—项目事业部—一线执行班组”三级敏捷架构，转变以往按职能划分的部门壁垒。同时将采购、仓储、质检资源整合成立供应链共享中心，整合现有的行政、财务、人力资源，将这些资源合并生成职能共享平台，落实同类资源的集约化管理。
推行新能源定制订单跨部门项目制，每笔定制订单均设立对应的责任小组，销售人员承担项目负责人的职责，研发、生产、采购等部门派驻专职人员辅助与实施项目。在项目结束后，抽取净利润的35%作为团队分红，通过利益共享提高工作人员的工作积极性，消除部门推诿弊端。
（二）“生产精益+数字化改造”，加强车间生产管控
公司需考虑到生产经验化管理、精益落地缺位等问题，在新经济时代中制定“制度落地+系统集成”双轮驱动方案，融入分阶段思路整合生产管理流程。针对管理的精益性提升，应在全车间实施标准化6S现场管理与TPM全周期设备维保机制，尤其是规定好车间物料存放、边角料回收的注意事项，设定对应的考核细则。同时，完善设备日点检、周保养、月大修三级维保台账，全面统计好设备故障率、物料损耗率、良品率等多维指标，健全班组月度绩效考核体系。
针对公司的数字化升级层面，应与本地工业软件服务商合作，打通MES与ERP系统接口，搭建完整的车间数字化监控平台，如，建设可视化数字驾驶舱，实效性统计订单进度、设备稼动率、良品数据。并且，直接对接钣金、注塑数控设备终端，自动采集与监控设备运行状态，做到事先预警与提示故障信息，预计在2026年末设备故障率降至3%以内，综合良品率提升至98%以上。
（三）供应链精细化协同升级，对接产业实现降本
实施供应商分级精细化管控，公司可把多家合作厂商进行合理划分，包含战略供应商、常规供应商、备选供应商三种类型。如，在和供应芯片、铜材的战略供应商合作时，优先签订长期战略合作协议，标注每日同步产能、库存数据信息；又如，在和产品质量不稳定、交付延期的低效供应商合作中，融入逐步淘汰的理念，确保合作供应商精简与高质量，提高供应商供货的质量。
接入乐清智能电气产业公共平台，立足于平台产业链资源信息，突破与上游零部件厂商的数据壁垒问题。相关的采购模式也需要及时转变，即由过往按月预估备货的方法，转变为以销定采、动态补库的方法。实施仓储数字化改造，在上线WMS智能仓储系统的优化中，可纳入原材料、半成品、成品等全品类扫码出入库机制，使得系统运行期间能基于安全库存阈值智能推送补货或清库提示，从根源上减少原材料积压的问题，确保公司需求、采购、生产等环节实现全链路联动。
（四）统筹系统集成建设，破除数据孤岛赋能经营决策
统筹现有的ERP、OA、MES三套异构系统改造，遴选合作服务商统一规划数据接口，搭建企业中间数据中台。同时考虑企业运营管理涉及的财务进销存、车间生产、行政审批三大模块的数据链路，将这几个链路进行协同，争取落实订单、库存、生产损耗、销售回款数据的智能化归集，以技术为切入点消除系统孤立问题。
梳理各系统冗余功能，对数据统计口径进行统一设定，依托集成后的数据完善企业现有的经营数字看板，对分散在不同系统的关键经营指标有机整合，实现数据的可视化管理，方便管理层实时调取全维度数据，解决以往数据调取繁琐、核算滞后难题。
盘活前期软硬件投入资源，从数据协同理念入手健全数字化建设规划，在数据架构中纳入后续新增设备、信息化项目等信息，避免新系统、新设备再次形成零散数据板块。在这个阶段，需要配套建立数据管理制度，以确保公司各部门数据填报的及时性、更新岗位职责信息，提高数据录入与标准设置的规范性。在系统集成与管理制度的双向落地中，创设完整连贯的数据链条，辅助企业产销研判与战略方针的优化，全面推动公司的运营与管理。
三、结语
长城浙科凭借30余年的品牌积淀、专精特新产品优势，拥有着管理转型的优质基础，然而受到传统组织、生产、供应链等因素制约，尚未及时实现数字化建设。因此，公司可严格落地“一核三翼、数字筑基、精益落地”的转型总方案，融入组织扁平化理念，在生产管控中做到精益求精，健全一体化供应链管理机制，全面降低公司运行成本，从而由传统的“生产制造型企业”转型为全价值链解决方案服务商。
作者：章学谦（长城电器集团浙江科技有限公司）
一、电器生产公司管理转型的痛点
（一）组织架构层级固化，跨部门协同效率偏低
公司按照总经理统筹管控下的四级金字塔式职能架构进行生产管理，划分为研发、生产、采购、销售、行政五大独立部门，然而相关部门的边界却缺少常态化协同机制作为支撑。处于新能源定制化发展的新背景下，公司业务协同短板持续凸显，比如销售端签订定制订单后，需将产品需求资料转发给研发部门立项，且在车间投产也需要一定时间。
（二）生产管控依赖经验，精益生产与数字化落地脱节
企业生产排产的过程中，多依赖车间主管的从业经验，面对当前小批量、多规格新能源非标订单集中投产时，临时插单现象频发，易出现生产线频繁换型调试的问题。公司内部各类数控钣金、注塑关键生产设备属于独立单机运行的情况，设备运行数据未和MES管理系统相连接，设备故障也呈现事后抢修处置特点，增加了设备故障发生率，不利于实现公司的提质降本目标。
（三）供应链管控粗放，产业链数字化协同缺失
公司现有合作供应商合计达217家，其中乐清本地中小型配套厂商占比82%。结合上游配套企业的整体管理情况，出现了规模化、数字化水平参差不齐的问题。原材料入库、生产领料环节的数据信息统计，缺少高效的方式作为支撑，造成电器产品采购、仓储、生产三大板块数据相互割裂，影响着产业链数字化协同发展。
二、新经济时代电器生产公司管理转型升级战略
（一）组织扁平化改革，破解部门协同壁垒
公司可撤销冗余中间管理层，将四级金字塔架构进行优化，整理为“经营决策层—项目事业部—一线执行班组”三级敏捷架构，转变以往按职能划分的部门壁垒。同时将采购、仓储、质检资源整合成立供应链共享中心，整合现有的行政、财务、人力资源，将这些资源合并生成职能共享平台，落实同类资源的集约化管理。
推行新能源定制订单跨部门项目制，每笔定制订单均设立对应的责任小组，销售人员承担项目负责人的职责，研发、生产、采购等部门派驻专职人员辅助与实施项目。在项目结束后，抽取净利润的35%作为团队分红，通过利益共享提高工作人员的工作积极性，消除部门推诿弊端。
（二）“生产精益+数字化改造”，加强车间生产管控
公司需考虑到生产经验化管理、精益落地缺位等问题，在新经济时代中制定“制度落地+系统集成”双轮驱动方案，融入分阶段思路整合生产管理流程。针对管理的精益性提升，应在全车间实施标准化6S现场管理与TPM全周期设备维保机制，尤其是规定好车间物料存放、边角料回收的注意事项，设定对应的考核细则。同时，完善设备日点检、周保养、月大修三级维保台账，全面统计好设备故障率、物料损耗率、良品率等多维指标，健全班组月度绩效考核体系。
针对公司的数字化升级层面，应与本地工业软件服务商合作，打通MES与ERP系统接口，搭建完整的车间数字化监控平台，如，建设可视化数字驾驶舱，实效性统计订单进度、设备稼动率、良品数据。并且，直接对接钣金、注塑数控设备终端，自动采集与监控设备运行状态，做到事先预警与提示故障信息，预计在2026年末设备故障率降至3%以内，综合良品率提升至98%以上。
（三）供应链精细化协同升级，对接产业实现降本
实施供应商分级精细化管控，公司可把多家合作厂商进行合理划分，包含战略供应商、常规供应商、备选供应商三种类型。如，在和供应芯片、铜材的战略供应商合作时，优先签订长期战略合作协议，标注每日同步产能、库存数据信息；又如，在和产品质量不稳定、交付延期的低效供应商合作中，融入逐步淘汰的理念，确保合作供应商精简与高质量，提高供应商供货的质量。
接入乐清智能电气产业公共平台，立足于平台产业链资源信息，突破与上游零部件厂商的数据壁垒问题。相关的采购模式也需要及时转变，即由过往按月预估备货的方法，转变为以销定采、动态补库的方法。实施仓储数字化改造，在上线WMS智能仓储系统的优化中，可纳入原材料、半成品、成品等全品类扫码出入库机制，使得系统运行期间能基于安全库存阈值智能推送补货或清库提示，从根源上减少原材料积压的问题，确保公司需求、采购、生产等环节实现全链路联动。
（四）统筹系统集成建设，破除数据孤岛赋能经营决策
统筹现有的ERP、OA、MES三套异构系统改造，遴选合作服务商统一规划数据接口，搭建企业中间数据中台。同时考虑企业运营管理涉及的财务进销存、车间生产、行政审批三大模块的数据链路，将这几个链路进行协同，争取落实订单、库存、生产损耗、销售回款数据的智能化归集，以技术为切入点消除系统孤立问题。
梳理各系统冗余功能，对数据统计口径进行统一设定，依托集成后的数据完善企业现有的经营数字看板，对分散在不同系统的关键经营指标有机整合，实现数据的可视化管理，方便管理层实时调取全维度数据，解决以往数据调取繁琐、核算滞后难题。
盘活前期软硬件投入资源，从数据协同理念入手健全数字化建设规划，在数据架构中纳入后续新增设备、信息化项目等信息，避免新系统、新设备再次形成零散数据板块。在这个阶段，需要配套建立数据管理制度，以确保公司各部门数据填报的及时性、更新岗位职责信息，提高数据录入与标准设置的规范性。在系统集成与管理制度的双向落地中，创设完整连贯的数据链条，辅助企业产销研判与战略方针的优化，全面推动公司的运营与管理。
三、结语
长城浙科凭借30余年的品牌积淀、专精特新产品优势，拥有着管理转型的优质基础，然而受到传统组织、生产、供应链等因素制约，尚未及时实现数字化建设。因此，公司可严格落地“一核三翼、数字筑基、精益落地”的转型总方案，融入组织扁平化理念，在生产管控中做到精益求精，健全一体化供应链管理机制，全面降低公司运行成本，从而由传统的“生产制造型企业”转型为全价值链解决方案服务商。
作者：章学谦（长城电器集团浙江科技有限公司）
