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宜得利何以便宜又高品质
在中国，宜家、MUJI几乎成为家喻户晓的品牌，但在日本，有一个家居连锁品牌，让宜家和MUJI都害怕。
它拥有近500家门店，是日本第三大最具价值零售商。排在前面的分别是7-ELEVEn便利店和优衣库的母公司迅销集团。
它的名字叫NITORI（以下称“宜得利”），产品销量占日本同业的一半以上，宜家和MUJI加起来都没它高。截至2017年，宜得利连续30年利润和销售额同步增长，这是日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩。
创办40多年，从一家街头小店到“日本家具王”，宜得利的崛起背后，到底藏着什么样的秘密？
取经美国，改变倒闭命运
宜得利的前身是北海道札幌市一间面积仅100平米的似鸟家具店（1985年更名为“宜得利”），主要售卖从台湾批发进货的床、沙发等家具产品。
没想到开张不久，附近就出现了规模大五倍的大型业态，似鸟家具店面临存亡关键。
为了找出解决方法，1972年，27岁的似鸟昭雄决定到美国取经，这一趟旅行改变了公司的命运。他发现美国家具店里少有基本款的大型家具，能够提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等家饰则是应有尽有。更重要的是，价格只有日本的1/3。
“我希望日本人也能过上像美国人一样的生活。”借鉴美国的市场经验，似鸟昭雄很快确定了“与欧美比肩的家居环境多样化”的销售目标，具体策略包括：
1.产品策略
彼时日本的家具市场选择面非常单一，主要被品质优良的传统日式实木家具占据，而且色彩应用杂乱无章，很少有人注重对居住环境的装饰。宜得利仿照美国经验，注重个性，提供多样化选择，大量应用装饰品及色彩搭配来营造居住环境。
2.定价策略
似鸟昭雄认为，虽然日本人均收入高居世界前列，但是很多人日常生活中却感受不到这些，因为日本物价也高居榜首。当时日本的家具以手工制作为主，再加上多层批发商的盘剥，价格昂贵。
多年来，宜得利一直推行平价策略，目标顾客是年收入小于800万日元（约合50万元人民币）的消费群体。在日本，宜得利的产品以高性价比著称，许多产品价格仅为其他百货商超价格的1/2。现在很多产品要比宜家还便宜30%。
据说，似鸟昭雄甚至定下一条近乎苛刻的标准，“卖到批发商的价格才叫便宜”。
3.渠道策略
刚起步的时候，家具厂商及批发商地位强势，大多数门店通常从相同的批发商那里批发产品，因此产品同质化高，门店的话语权也相对较低，利润薄。
似鸟昭雄认为，通过经销商，一样要承受成本，还不如自己来承担风险。以物流为例，建造大型物流中心看似昂贵，但省下的钱远超过建造成本。不仅如此，宜得利还自行开发所有商品，以便弹性地在产品中增设功能、调整颜色等。
这就意味着必须绕过本地的批发商，这样做在当时可是很危险的，因为这些批发商的背后说不定就有黑手党撑腰。为了避人耳目，他只好在半夜和工厂主会面。
这种“非正统战术”以及虚心从全球零售商身上借鉴经验的行动，使宜得利成为了日本最大的家具零售商。2016年营收约5130亿日元，净利润约600亿日元。
截至2017年2月20日，宜得利实现了日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩：连续30年利润和销售额同步增长。
宜得利为何既“便宜”又能“高品质”？
从1990年到2005年，日本的制造业企业平均利润增长率只有1.5%。2006年，宜得利的销售利润率高达12%，既高于世界五百强的平均利润率3%，也高于日本企业的平均利润率。
在似鸟昭雄看来，“有品位”可以依靠设计师，而“更便宜”则必须放眼世界。日本以贸易立国，很多企业以出口为导向，而他却反其道而行之，以进口为导向。
1.庞大的海外制造网络和自持物流体系
近年来，日元持续贬值让以宜得利为主的内需型零售企业苦不堪言。日本的很多内需型企业，在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程，以当地的相对便宜的成本制造品质优良的产品。可是，自从日元贬值以后，这种策略在大多数公司已经不是十分管用。但是宜得利却能在这种环境下还能做到增收增益，实属不易。
主要原因是，宜得利独自设计的物流体系。宜得利在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管，而宜得利却是以店铺为单位进行保管。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达成成本削减的目的。并且，在日元不断贬值的时期，宜得利迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。
2.高品质低价格的商品开发理念
价格便宜了，商品品质真的可以么？其实在日本，最初也有很多日本人对此心存疑虑。因为，宜得利将近9成的商品是公司自己制造的，所以对于商品的开发理念和品质都有很高的要求。
为了让新商品能够更加实现高品质低价格的策略，商品的部分备品也是由海外工厂自己生产，而不是之前的采购制度。这样的结果就是，生产出的例如床垫和沙发这些商品，既维持了高性能的品质表现，又维持其成本不上升。
3.商品质量的持续改良
即使已经在市面上销售的商品，宜得利也会对商品的品质进行不断的提升。因为，宜得利的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。于是，宜得利从不只是把商品的制造交给现地，不进行管理，而是经常确认现地工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。
如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。宜得利不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。
有款专门为了地震中孩子的安全而设计的小学生书包，年质保，从功能、面料、配件等多方面反复改良一直持续了30年。每年寒暑假，宜得利都会邀请之前购买书包的孩子和家长，对书包的使用进行评价，并对使用过的书包一一检查其状态。
总结起来，产品+供应链整合+终端零售是宜得利打造的核心竞争力，也构成了宜得利的商业模式。
其中，产品强化自主设计，提供色彩丰富风格时尚的差异化产品，并紧跟消费趋势，重视功能性产品的开发；
供应链整合从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流全产业链布局，通过全球化采购、高效的物流配送体系和精益化的管理水平保证质量并降低成本；
终端零售：宜得利拥有门店近500家，包括大型综合卖场、家品家饰店及定位“每天都来逛逛”的1000平米内DecoHome店。充分借鉴海外知名零售企业经验，在产品设计、门店陈列、客户服务等方面不断改进，营造良好的终端体验。
近两年，日本零售之所以能爆发出巨大的能量，与其说是日本零售的强悍表现，不如说是日本整个流通业的完美体现。无论是生产制造，还是商品企划，以及物流构造，再到店铺运营与销售，整个产业链的每一个环节的努力，造就了日本零售今日看似神话的表现。
叶开甫
它拥有近500家门店，是日本第三大最具价值零售商。排在前面的分别是7-ELEVEn便利店和优衣库的母公司迅销集团。
它的名字叫NITORI（以下称“宜得利”），产品销量占日本同业的一半以上，宜家和MUJI加起来都没它高。截至2017年，宜得利连续30年利润和销售额同步增长，这是日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩。
创办40多年，从一家街头小店到“日本家具王”，宜得利的崛起背后，到底藏着什么样的秘密？
取经美国，改变倒闭命运
宜得利的前身是北海道札幌市一间面积仅100平米的似鸟家具店（1985年更名为“宜得利”），主要售卖从台湾批发进货的床、沙发等家具产品。
没想到开张不久，附近就出现了规模大五倍的大型业态，似鸟家具店面临存亡关键。
为了找出解决方法，1972年，27岁的似鸟昭雄决定到美国取经，这一趟旅行改变了公司的命运。他发现美国家具店里少有基本款的大型家具，能够提高生活品位的地毯、窗帘、寝具等家饰则是应有尽有。更重要的是，价格只有日本的1/3。
“我希望日本人也能过上像美国人一样的生活。”借鉴美国的市场经验，似鸟昭雄很快确定了“与欧美比肩的家居环境多样化”的销售目标，具体策略包括：
1.产品策略
彼时日本的家具市场选择面非常单一，主要被品质优良的传统日式实木家具占据，而且色彩应用杂乱无章，很少有人注重对居住环境的装饰。宜得利仿照美国经验，注重个性，提供多样化选择，大量应用装饰品及色彩搭配来营造居住环境。
2.定价策略
似鸟昭雄认为，虽然日本人均收入高居世界前列，但是很多人日常生活中却感受不到这些，因为日本物价也高居榜首。当时日本的家具以手工制作为主，再加上多层批发商的盘剥，价格昂贵。
多年来，宜得利一直推行平价策略，目标顾客是年收入小于800万日元（约合50万元人民币）的消费群体。在日本，宜得利的产品以高性价比著称，许多产品价格仅为其他百货商超价格的1/2。现在很多产品要比宜家还便宜30%。
据说，似鸟昭雄甚至定下一条近乎苛刻的标准，“卖到批发商的价格才叫便宜”。
3.渠道策略
刚起步的时候，家具厂商及批发商地位强势，大多数门店通常从相同的批发商那里批发产品，因此产品同质化高，门店的话语权也相对较低，利润薄。
似鸟昭雄认为，通过经销商，一样要承受成本，还不如自己来承担风险。以物流为例，建造大型物流中心看似昂贵，但省下的钱远超过建造成本。不仅如此，宜得利还自行开发所有商品，以便弹性地在产品中增设功能、调整颜色等。
这就意味着必须绕过本地的批发商，这样做在当时可是很危险的，因为这些批发商的背后说不定就有黑手党撑腰。为了避人耳目，他只好在半夜和工厂主会面。
这种“非正统战术”以及虚心从全球零售商身上借鉴经验的行动，使宜得利成为了日本最大的家具零售商。2016年营收约5130亿日元，净利润约600亿日元。
截至2017年2月20日，宜得利实现了日本任何一家上市公司都未曾达成的业绩：连续30年利润和销售额同步增长。
宜得利为何既“便宜”又能“高品质”？
从1990年到2005年，日本的制造业企业平均利润增长率只有1.5%。2006年，宜得利的销售利润率高达12%，既高于世界五百强的平均利润率3%，也高于日本企业的平均利润率。
在似鸟昭雄看来，“有品位”可以依靠设计师，而“更便宜”则必须放眼世界。日本以贸易立国，很多企业以出口为导向，而他却反其道而行之，以进口为导向。
1.庞大的海外制造网络和自持物流体系
近年来，日元持续贬值让以宜得利为主的内需型零售企业苦不堪言。日本的很多内需型企业，在中国、越南、马来西亚会建设很多大型工程，以当地的相对便宜的成本制造品质优良的产品。可是，自从日元贬值以后，这种策略在大多数公司已经不是十分管用。但是宜得利却能在这种环境下还能做到增收增益，实属不易。
主要原因是，宜得利独自设计的物流体系。宜得利在整个日本有10个物流中心，商品会根据店铺的需求，从海外直接送到离店最近的物流中心。通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管，而宜得利却是以店铺为单位进行保管。
这样的做法就可以让店铺不持有库存，等顾客有需要的商品，直接从物流中心配送到顾客手中，大幅度减少配送动线，以达成成本削减的目的。并且，在日元不断贬值的时期，宜得利迅速调整海外各个国家的生产比例，把很多商品的生产线移动到成本最低的越南。
2.高品质低价格的商品开发理念
价格便宜了，商品品质真的可以么？其实在日本，最初也有很多日本人对此心存疑虑。因为，宜得利将近9成的商品是公司自己制造的，所以对于商品的开发理念和品质都有很高的要求。
为了让新商品能够更加实现高品质低价格的策略，商品的部分备品也是由海外工厂自己生产，而不是之前的采购制度。这样的结果就是，生产出的例如床垫和沙发这些商品，既维持了高性能的品质表现，又维持其成本不上升。
3.商品质量的持续改良
即使已经在市面上销售的商品，宜得利也会对商品的品质进行不断的提升。因为，宜得利的商品大多由海外的工厂进行生产加工，但是海外工厂的制造水平和日本相比还是有一定的差距。于是，宜得利从不只是把商品的制造交给现地，不进行管理，而是经常确认现地工厂的生产经营环节，以谋求对方的反复改善。
如果出现品质问题，会从商品的规格式样书、构造、生产说明书等各个环节进行确认，找出问题点进行具体改善。宜得利不仅对海外工厂进行严格的管理，对于工厂生产出的商品也会进行耐久测验。
有款专门为了地震中孩子的安全而设计的小学生书包，年质保，从功能、面料、配件等多方面反复改良一直持续了30年。每年寒暑假，宜得利都会邀请之前购买书包的孩子和家长，对书包的使用进行评价，并对使用过的书包一一检查其状态。
总结起来，产品+供应链整合+终端零售是宜得利打造的核心竞争力，也构成了宜得利的商业模式。
其中，产品强化自主设计，提供色彩丰富风格时尚的差异化产品，并紧跟消费趋势，重视功能性产品的开发；
供应链整合从家具设计、采购、生产到渠道、销售、物流全产业链布局，通过全球化采购、高效的物流配送体系和精益化的管理水平保证质量并降低成本；
终端零售：宜得利拥有门店近500家，包括大型综合卖场、家品家饰店及定位“每天都来逛逛”的1000平米内DecoHome店。充分借鉴海外知名零售企业经验，在产品设计、门店陈列、客户服务等方面不断改进，营造良好的终端体验。
近两年，日本零售之所以能爆发出巨大的能量，与其说是日本零售的强悍表现，不如说是日本整个流通业的完美体现。无论是生产制造，还是商品企划，以及物流构造，再到店铺运营与销售，整个产业链的每一个环节的努力，造就了日本零售今日看似神话的表现。
叶开甫