发布日期:
松下幸之助的“水库式经营”
在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。2008年，韩国银行发布了《世界企业研究报告》，报告显示，在日本，具有150年历史以上的企业就有2.5万家。针对其中4000家老字号企业进行的调查显示，普遍具有的特性是：求稳。
松下“水库经营法”则完美应用了稳字诀。
“水库式经营”：经营要留有余地
创建于1918年的松下电器，至今已经百余年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助。经营松下电器成为百年长青企业，松下幸之助秘诀之一便是“经营要留有余地”的思想。
1965年2月，在冈山县仓敷国际饭店召开了第三届关西经济界研讨会。会上，松下幸之助发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲。
所谓“水库式经营”，就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式，如同把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，让设备留出一定的富裕，在需求发生变化的时候，合理调整设备的运转，以避免出现产品供不应求或供过于求的情况，保持经营的稳定。不仅是设备，资金、人才和产品库存都是同样的道理。
松下幸之助提出倡议：“水库式经营看似难以实行，但是我们有责任一起在保证合理利润的同时开展稳定的经营，为社会的发展做出贡献。因此，我们必须坚决地实行水库式经营”。
在松下幸之助早年创业向银行贷款时，即使公司只需要1万元，他还是向银行借2万元，并把多余的1万元存入定期存款。这让很多人不解：以高息向银行贷款两万，却把其中1万元以低息存入银行，一来一去，损失的差价并不少。而松下幸之助认为：若把利息的损失当作是保险金，就不算是损失了，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总会十分信任我。
松下幸之助随即指出：经营一个需要10亿元资金的企业，如果只准备10亿元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要10亿元，应当准备11亿元或12亿元，这就是“资金水库”。
“稳字诀”的延展：从战略的角度思考
“水库式经营法”除了必须建立“资金水库”之外，还需建立“人才水库”、“设备水库”、“库存水库”、“技术水库”、“产品开发水库”等，总的来说，就是在企业经营各个领域都需要保持足够的弹性，留存预备力量对冲风险。
只顾眼前的做法是十分危险的。水库式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水库并无法在短期内产生利润。但是采取水库式经营从长远角度来看则比较可靠，很少出现败局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水库。
日本另一位“经营之神”稻盛和夫说，拥有5万名员工的京瓷公司，即使七年不赚一分钱，也能做到不裁人，不倒闭。这说明两个问题：一是日本企业很注重现金流；二是日本企业很少有盲目扩张上市。
当然，从企业战略的角度思考，现代日本企业管理普遍在应用“水库式经营法”，这种思维方式其实中国古代早就有了。古话说：做人留一线，做事留三分。意思指的就是做人做事留下可以调整的余地，用长远的眼光思考问题。
资金链断裂：金立手机和厦华电子的折戟沉沙
金立很是火了几年。早在2011年，金立手机全球出货量超过2000万台，是国内最大的功能机制造商。
2017年时，金立已在国内开拓了10万多个合作网点、7万多个专区、超过30万节专柜；外销40多个国家和地区，并已进入8个国家运营商体系。在印度和尼日利亚市场以金立品牌销售，市场占有率较高。
然而，2017年底，金立的危机突然爆发。金立传出高管团队在塞班岛赌博、欠债高达数十亿消息，导致金立开始爆发资金链危机。
2018年12月17日晚，法院正式裁定金立破产。
曾是中国手机行业的领导者，如何沦落到如此田地？
金立倒闭的最直接原因是财务危机，没有“资金水库”。
厦华电子公司创立于1985年12月，是一家专业的电视机生产企业，在2004年率先向平板电视转型，并一度占据国内平板电视第一的位置。
厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域，拥有22家合资企业、个配套厂。1999年，厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并尝试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域。
到2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元，到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不壮士断腕，把手机业务出让给了联想。最终，2005年12月，台湾中华映管入主夏华。
盲目扩张、过早过度发展多元化。资本单一、资金匮缺，是厦华玩多元化的大短板，最终被迫走上了重组的路子。
美的和格力转型：注重长远投资和利益回报
设定可持续发展的长远战略目标，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化，并且开始逐渐有规划的去实现多元化降低风险，储备资金、技术和人才，保持长期利益不断延续。
从与小米的战略合作，到智能家居战略的推出；从竞购GE家电业务，到拿下东芝；从打造智能工厂，到出海并购德国库卡机器人；再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。五年时间，美的一步步走回正轨，并成功转型。
美的集团董事长方洪波目前在内部提出的要求是，未来要进一步向全球化发展，产业要更多元，收入结构全球化，要把美的集团的资产配置在全球不同市场。“未来国内和海外收入各占一半。”
“美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波指出美的转型的思路。
4月28日发布2018年报的同时，格力电器发布公司章程修订案，将“电子商务的规划和实施，提供电商平台网络开发和维护。经营电信业务及增值电信业务，信息传输、软件和信息技术服务”加入公司经营范围。这意味着格力将加大对电商平台的投入力度，重新梳理与销售公司关系，探索线上线下融合。
而针对格力未来的多元化产业布局规划，董明珠指出了格力的四大布局。除了加强空调为主业外，还包括生活电器（厨房电器、洗衣机、冰箱等）；高端装备（智能装备、工业机器人、数控机床等）；通信设备（物联网设备、智能手机、芯片、大数据）等。
无论是美的还是格力的多元化发展路线都是稳字当先，在人才、资金和技术储备上领先于同行对手。全球化时代下的竞争，会放大企业的每个细小失误，从而给竞争对手制造机会，采用“水库经营法”的企业将会游刃有余。郁伟
松下“水库经营法”则完美应用了稳字诀。
“水库式经营”：经营要留有余地
创建于1918年的松下电器，至今已经百余年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助。经营松下电器成为百年长青企业，松下幸之助秘诀之一便是“经营要留有余地”的思想。
1965年2月，在冈山县仓敷国际饭店召开了第三届关西经济界研讨会。会上，松下幸之助发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲。
所谓“水库式经营”，就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式，如同把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，让设备留出一定的富裕，在需求发生变化的时候，合理调整设备的运转，以避免出现产品供不应求或供过于求的情况，保持经营的稳定。不仅是设备，资金、人才和产品库存都是同样的道理。
松下幸之助提出倡议：“水库式经营看似难以实行，但是我们有责任一起在保证合理利润的同时开展稳定的经营，为社会的发展做出贡献。因此，我们必须坚决地实行水库式经营”。
在松下幸之助早年创业向银行贷款时，即使公司只需要1万元，他还是向银行借2万元，并把多余的1万元存入定期存款。这让很多人不解：以高息向银行贷款两万，却把其中1万元以低息存入银行，一来一去，损失的差价并不少。而松下幸之助认为：若把利息的损失当作是保险金，就不算是损失了，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总会十分信任我。
松下幸之助随即指出：经营一个需要10亿元资金的企业，如果只准备10亿元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要10亿元，应当准备11亿元或12亿元，这就是“资金水库”。
“稳字诀”的延展：从战略的角度思考
“水库式经营法”除了必须建立“资金水库”之外，还需建立“人才水库”、“设备水库”、“库存水库”、“技术水库”、“产品开发水库”等，总的来说，就是在企业经营各个领域都需要保持足够的弹性，留存预备力量对冲风险。
只顾眼前的做法是十分危险的。水库式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水库并无法在短期内产生利润。但是采取水库式经营从长远角度来看则比较可靠，很少出现败局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水库。
日本另一位“经营之神”稻盛和夫说，拥有5万名员工的京瓷公司，即使七年不赚一分钱，也能做到不裁人，不倒闭。这说明两个问题：一是日本企业很注重现金流；二是日本企业很少有盲目扩张上市。
当然，从企业战略的角度思考，现代日本企业管理普遍在应用“水库式经营法”，这种思维方式其实中国古代早就有了。古话说：做人留一线，做事留三分。意思指的就是做人做事留下可以调整的余地，用长远的眼光思考问题。
资金链断裂：金立手机和厦华电子的折戟沉沙
金立很是火了几年。早在2011年，金立手机全球出货量超过2000万台，是国内最大的功能机制造商。
2017年时，金立已在国内开拓了10万多个合作网点、7万多个专区、超过30万节专柜；外销40多个国家和地区，并已进入8个国家运营商体系。在印度和尼日利亚市场以金立品牌销售，市场占有率较高。
然而，2017年底，金立的危机突然爆发。金立传出高管团队在塞班岛赌博、欠债高达数十亿消息，导致金立开始爆发资金链危机。
2018年12月17日晚，法院正式裁定金立破产。
曾是中国手机行业的领导者，如何沦落到如此田地？
金立倒闭的最直接原因是财务危机，没有“资金水库”。
厦华电子公司创立于1985年12月，是一家专业的电视机生产企业，在2004年率先向平板电视转型，并一度占据国内平板电视第一的位置。
厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域，拥有22家合资企业、个配套厂。1999年，厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并尝试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域。
到2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元，到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不壮士断腕，把手机业务出让给了联想。最终，2005年12月，台湾中华映管入主夏华。
盲目扩张、过早过度发展多元化。资本单一、资金匮缺，是厦华玩多元化的大短板，最终被迫走上了重组的路子。
美的和格力转型：注重长远投资和利益回报
设定可持续发展的长远战略目标，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化，并且开始逐渐有规划的去实现多元化降低风险，储备资金、技术和人才，保持长期利益不断延续。
从与小米的战略合作，到智能家居战略的推出；从竞购GE家电业务，到拿下东芝；从打造智能工厂，到出海并购德国库卡机器人；再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。五年时间，美的一步步走回正轨，并成功转型。
美的集团董事长方洪波目前在内部提出的要求是，未来要进一步向全球化发展，产业要更多元，收入结构全球化，要把美的集团的资产配置在全球不同市场。“未来国内和海外收入各占一半。”
“美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波指出美的转型的思路。
4月28日发布2018年报的同时，格力电器发布公司章程修订案，将“电子商务的规划和实施，提供电商平台网络开发和维护。经营电信业务及增值电信业务，信息传输、软件和信息技术服务”加入公司经营范围。这意味着格力将加大对电商平台的投入力度，重新梳理与销售公司关系，探索线上线下融合。
而针对格力未来的多元化产业布局规划，董明珠指出了格力的四大布局。除了加强空调为主业外，还包括生活电器（厨房电器、洗衣机、冰箱等）；高端装备（智能装备、工业机器人、数控机床等）；通信设备（物联网设备、智能手机、芯片、大数据）等。
无论是美的还是格力的多元化发展路线都是稳字当先，在人才、资金和技术储备上领先于同行对手。全球化时代下的竞争，会放大企业的每个细小失误，从而给竞争对手制造机会，采用“水库经营法”的企业将会游刃有余。郁伟